Gestão de Conflitos

Aproveitamos esse momento onde discutiremos o modelo orgânico de gestão, a necessidade de reorganização nas instituições, o estímulo à criatividade e à inovação, que determinam o acompanhamento das organizações diante das mudanças rápidas.

Podemos considerar que a maior parte das organizações foi estruturada em um tempo de estabilidade e permanência. Porém, agora, estamos em um período de informatização e de globalização no qual a instabilidade ambiental coloca em cheque os modelos tradicionais de gestão.

Modelo orgânico de gestão

Segundo Chiavenato (2004), neste tempo de mudanças, no qual a instabilidade e a imprevisibilidade estão presentes, o modelo orgânico de gestão é o modelo mais indicado, é capaz de enfrentar um ambiente fluído e mutável. As principais características do modelo orgânico de gestão podem ser assim determinadas (CHIAVENATO, 2004):
Redução dos níveis hierárquicos;
Descentralização nas ações e tomadas de decisão;
Autocontrole e autodireção do desempenho das próprias pessoas;
Cargos mutáveis e constantemente redefinidos pelos próprios indivíduos atuantes na instituição;
Tarefas mais complexas e diferenciadas;
Ações realizadas em equipe e não mais individualizadas;
Interação constante para busca da eficácia.
Enfim, trata-se de um modelo dinâmico e inovador na busca de flexibilidade e adaptação ao mundo exterior.

Necessidade de reorganizações nas instituições de saúde

Diante deste modelo orgânico, as instituições de saúde passam pela necessidade de reorganização, na qual muitas ações e determinações tiveram que se readaptar.
A organização do trabalho teve que ser alterada, o profissional atuante na área deixou de ser o centro das atenções e passou a fazer parte de uma equipe multiprofissional na qual diferentes áreas do conhecimento se complementam entre si. Esta reorganização tornou o trabalho institucional mais flexível, inovador e ágil. Sob esta nova condição de trabalho, os profissionais deixaram de ser um recurso produtivo ou mero agente passivo, para se tornarem agentes ativos e proativos do processo de atenção à saúde nas instituições (CHIAVENATO, 2004).

O processo criativo e inovador

Também podemos considerar que o processo criativo e inovador faz parte deste novo modelo de gestão no qual a criatividade encontra-se na base de tudo. Drucker (2001) acrescenta que o processo de criatividade está diretamente relacionado ao processo de engenhosidade, à imaginação para proporcionar a nova ideia, à diferente abordagem ou uma nova solução para determinado problema.
Concordamos que o gestor deve possuir a habilidade de encorajar a criatividade das pessoas que trabalham nas instituições, e deve aprender a tolerar erros advindos desta criatividade. A inovação requer criatividade. Inovação é o processo de criar novas ideias e colocá-las em prática (CHIAVENATO, 2004). Podemos considerar que o processo inovador é capaz de gerar o seguinte impacto: A criatividade, que é a geração de ideias novas e criativas, antecede a inovação, que é a aplicação de novas ideias para criar. A inovação pode gerar inúmeras coisas, como por exemplo:
Uma nova empresa;
Um novo produto;
Um novo serviço;
Um novo processo;
Um novo método de trabalho.
Diante deste contexto, devemos lembrar que tudo o que estamos falando até aqui faz parte de uma complexidade de direcionamentos e ações que interligados e integrados constituem o processo de gestão ideal em saúde. 

Gestão do tempo

A gestão do tempo é um aspecto essencial na área da saúde, pois impacta diretamente a eficiência do atendimento e a qualidade do serviço prestado aos pacientes. Gerenciar bem o tempo é fundamental para garantir que os pacientes recebam o cuidado necessário em tempo hábil e para ajudar a evitar o esgotamento dos profissionais de saúde. Vejamos algumas situações de exemplo em diferentes espaços da saúde:
Emergência: Em um departamento de emergência, os médicos e enfermeiros devem avaliar rapidamente a gravidade das condições dos pacientes e priorizar o atendimento com base nessa avaliação. Um gerenciamento de tempo eficiente nesse cenário é crucial para salvar vidas e garantir que os pacientes recebam o tratamento necessário o mais rápido possível.
Clínicas e consultórios: Em clínicas e consultórios médicos, uma boa gestão do tempo pode reduzir a espera dos pacientes e melhorar a satisfação do atendimento. Isso envolve agendar consultas adequadamente, organizar prontuários e informações dos pacientes de forma eficiente e estar preparado para lidar com imprevistos, como cancelamentos ou atrasos.
Ambiente hospitalar: No contexto hospitalar, a gestão do tempo é essencial para coordenar o cuidado dos pacientes internados e garantir que os recursos, como leitos e equipamentos médicos, estejam disponíveis quando necessário. Isso inclui a comunicação eficiente entre os profissionais, a realização de procedimentos médicos de acordo com um cronograma e a organização de turnos e plantões para que os pacientes sempre tenham acesso a cuidados de qualidade.
Laboratórios e diagnóstico: Em laboratórios de análises clínicas e centros de diagnóstico por imagem, é importante que os profissionais gerenciem adequadamente seu tempo para processar e analisar os exames, garantindo que os resultados sejam entregues aos médicos e pacientes o mais rápido possível, sem comprometer a qualidade e a precisão.
Cuidados domiciliares: Os profissionais de saúde que prestam cuidados em domicílio também devem gerenciar seu tempo de forma eficiente, garantindo que consigam atender a todos os pacientes em suas casas, equilibrando as necessidades de cada um e evitando atrasos ou deslocamentos desnecessários.

Priorização de tarefas

A priorização de tarefas é um componente essencial na área da saúde, seja para profissionais que trabalham em equipe ou individualmente. A capacidade de identificar e focar nas tarefas mais importantes e urgentes garante que os recursos sejam alocados de forma eficiente e que os pacientes recebam a assistência adequada no tempo certo.
A importância de priorizar tarefas se manifesta de várias maneiras, incluindo:
Melhoria na qualidade do atendimento: Ao priorizar tarefas, os profissionais de saúde podem garantir que os pacientes recebam a atenção necessária em tempo hábil, melhorando o cuidado e reduzindo potenciais riscos à saúde.
Redução do estresse no ambiente de trabalho: Ao lidar com situações de alta pressão e emergências, a priorização permite que os profissionais de saúde se concentrem em resolver problemas críticos e evitem sentir-se sobrecarregados.
Uso eficiente de recursos: A priorização garante que os recursos, como leitos hospitalares, equipamentos e pessoal, sejam utilizados de forma eficiente e não sejam desperdiçados ou alocados inadequadamente.
Algumas estratégias para priorizar tarefas incluem:
Método Eisenhower: Esta abordagem envolve categorizar tarefas com base em sua urgência e importância. As tarefas são divididas em quatro categorias: importante e urgente, importante e não urgente, não importante e urgente e não importante e não urgente. Isso permite que os profissionais de saúde concentrem-se primeiro nas tarefas importantes e urgentes.
Técnica de priorização ABC: Nesta técnica, as tarefas são classificadas com base em sua importância. A categoria A inclui tarefas de alta prioridade, a categoria B inclui tarefas de média prioridade e a categoria C inclui tarefas de baixa prioridade. Isso permite que os profissionais de saúde se concentrem nas tarefas de alta prioridade antes de passar para tarefas de menor importância.
Estabelecer metas SMART: Criar metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e baseadas no tempo (SMART) pode ajudar os profissionais de saúde a identificar e priorizar tarefas com base em sua relevância e viabilidade.
Delegação de tarefas: Em uma equipe, é crucial que os líderes e membros deleguem tarefas de acordo com as habilidades e competências de cada profissional, garantindo que todos trabalhem de forma eficiente e contribuam para o atendimento adequado aos pacientes.
Segundo Drucker (2001), o conflito pode apresentar-se como um processo dinâmico, no qual as partes se influenciam mutuamente. As condições antecedentes criam as condições para a ocorrência dos conflitos. Uma das partes percebe que há possibilidade de conflito em potencial e passa a desenvolver sentimentos de conflito em relação à outra pessoa. Em seguida, a outra pessoa envolvida se engaja na situação de conflito. Uma das partes se engaja em uma forma de defesa, e a outra produz algum tipo de defesa, também. A partir das reações pode haver a resolução do conflito ou uma intensificação do mesmo. Em caso de intensificação, há necessidade de intervenção do gestor para que a situação não se agrave e não prejudique o andamento do trabalho.

A atuação do gestor diante de um conflito

Diante da intensificação do conflito, o gestor pode utilizar três abordagens para administrá-lo:
Abordagem estrutural: o conflito surge pela percepção diferenciada de condições. O gestor pode reduzir a diferenciação entre os grupos, interferir com recursos compartilhados ou reduzir a interdependência;
Abordagem de processo: a intervenção acontece através da alteração do processo, isto é, uma intervenção no episódio que desencadeou o conflito. O gestor pode desativar o conflito, confrontando as partes conflitantes ou partindo para a colaboração, no qual as duas partes devem juntas encontrar a solução;
Abordagem mista: é a gestão do conflito tanto nos aspectos estruturais como no processo.

Efeitos do conflito

A tentativa de gerir o conflito e amenizá-lo está diretamente relacionada à prevenção dos efeitos destes conflitos. Os efeitos podem ser de ordem positiva ou negativa, quando forem positivas, o processo de atuação nas instituições não é afetado, muito pelo contrário, desperta a vontade de produção, criatividade e inovação por parte dos envolvidos.
Porém, se os efeitos forem negativos, o trabalho nas instituições fica prejudicado e isto implica no bloqueio tanto no desempenho das tarefas quanto na diminuição do bem-estar dos envolvidos.

Gestão de conflitos ou gestão de (grandes) egos?

Cada vez mais me convenço de que o mais difícil não é gerir os serviços, mas sim gerir as pessoas e os seus grandes egos. Incutir o valor do trabalho, a importância do trabalho em equipe, isso sim, é difícil. Fazê-los perceber que o seu trabalho só faz sentido quando inserido num todo maior que deve estar em sintonia com o trabalho dos outros colegas. Que todas as partes são essenciais para o bom funcionamento do todo, como qualquer organismo que só está bem quando todos os seus órgãos funcionam em harmonia.
Numa biblioteca passa-se exatamente o mesmo. O tratamento documental e o atendimento ao público são tão importantes quanto as atividades de animação da leitura, são partes de um mesmo todo. Isolados pouco valem, mas quando combinados adquirem outra força. A biblioteca não pode viver apenas centrada no seu fundo documental, tem de complementá-lo com outros serviços que deem resposta aos crescentes anseios dos seus utilizadores. Por sua vez, a animação não pode viver desligada do resto dos serviços da biblioteca, pois deverá servir para divulgar a coleção da biblioteca, atrair novos públicos e promover a leitura e a literacia. Se se limitar a existir por si só, desligada dos restantes serviços, perde a sua pertinência, a razão da sua existência.
O curioso é que, na maioria dos casos, as pessoas tendem a fechar-se no seu mundo, a centrarem-se apenas nas “suas” tarefas, sem se importarem em compreender e participar nas tarefas “dos outros”.
Os técnicos de biblioteca sentem-se menosprezados em relação aos animadores culturais, por considerarem que o seu trabalho não é tão visível; os animadores gostam de chamar a si os louros das atividades porque são eles que dão a cara durante as atividades, esquecendo-se que estas foram também preparadas pelos restantes colegas que contribuíram com muito trabalho de bastidores para o sucesso das mesmas. O dia da atividade é apenas o culminar do trabalho de toda uma equipe que deverá ver o seu esforço devidamente reconhecido, e não apenas o do animador.
Tento envolver e dar igual visibilidade a todos os funcionários, até para combater a tendência que algumas pessoas têm em querer chamar a si todo o protagonismo e apropriar-se do mérito do trabalho dos colegas. Mas é muito difícil, por vezes, até frustrante, quando mesmo os que se queixam de não estar a ver o seu trabalho reconhecido insistem em continuar na sombra e não se chegam à frente quando lhes é dada a oportunidade de darem a cara pela atividade que ajudaram a desenvolver. Assim é difícil! Como os conflitos são indesejados, mas comuns, o gestor deve ter a habilidade de contorná-los e solucioná-los para que sua gestão ocorra da forma planejada. 

Negociação

Negociação é um processo de comunicação pelo qual duas ou mais partes tentam chegar a um acordo ou resolver diferenças, equilibrando os interesses e necessidades de cada um. A negociação é uma habilidade essencial para a resolução de conflitos e a tomada de decisões eficaz em todos os setores, incluindo a área da saúde.
A importância da negociação na área da saúde reside no fato de que os profissionais de saúde estão constantemente trabalhando em ambientes desafiadores, com alto estresse e pressão, onde a cooperação e a comunicação eficaz são cruciais. Negociações bem-sucedidas podem levar a melhores relações de trabalho, decisões clínicas mais eficazes e, em última análise, a melhores resultados para os pacientes.
Todos os profissionais da área da saúde, não apenas as chefias, devem saber negociar. Médicos, enfermeiros, técnicos e administradores, todos têm um papel importante na negociação de recursos, no estabelecimento de prioridades e na tomada de decisões que afetam o atendimento ao paciente e o funcionamento das instituições de saúde. Quando todos os membros da equipe são proficientes em negociação, eles são capazes de trabalhar juntos de forma mais eficiente e eficaz, minimizando conflitos e promovendo um ambiente de trabalho mais harmonioso e produtivo.

Resolução de conflitos

A resolução de conflitos é o processo pelo qual duas ou mais partes envolvidas em um desentendimento ou divergência trabalham em conjunto para encontrar uma solução mutuamente aceitável. Envolve a identificação do problema, comunicação aberta, empatia, negociação e compromisso. A resolução de conflitos é uma habilidade crucial em qualquer ambiente de trabalho, incluindo a área da saúde.
A importância da resolução de conflitos para o clima organizacional na área da saúde é significativa, já que o setor da saúde é caracterizado por alto estresse, pressão e dinâmicas complexas entre profissionais de diferentes especialidades e hierarquias. Um ambiente de trabalho onde os conflitos são tratados de maneira eficaz e rápida promove uma atmosfera mais harmoniosa e colaborativa. Isso, por sua vez, pode resultar em:
Maior satisfação e bem-estar dos funcionários: um clima organizacional saudável reduz o estresse e aumenta a satisfação no trabalho, o que pode levar a uma maior retenção de funcionários e melhor saúde mental dos profissionais.
Melhor comunicação e cooperação entre as equipes: a resolução eficaz de conflitos facilita a comunicação aberta e a cooperação entre os membros da equipe, o que é crucial para a coordenação e a prestação de cuidados de saúde de qualidade.
Mais eficiência e produtividade: um clima organizacional positivo e a resolução de conflitos bem-sucedida podem aumentar a produtividade, já que os funcionários se sentem mais motivados e engajados em seu trabalho.
Melhor atendimento ao paciente: quando os profissionais de saúde trabalham em um ambiente colaborativo e livre de conflitos, eles podem se concentrar melhor em fornecer cuidados de alta qualidade aos pacientes, o que pode resultar em melhores resultados de saúde e maior satisfação do paciente.
Cultura organizacional
Cultura organizacional é o conjunto de crenças, valores, normas, comportamentos, práticas e tradições compartilhadas pelos membros de uma organização. Essa cultura influencia a forma como os colaboradores interagem entre si, tomam decisões e abordam seu trabalho. É um aspecto fundamental na definição da identidade e do ambiente de trabalho de uma organização.
A importância da cultura organizacional na área da saúde é inegável, pois ela afeta diretamente a qualidade do atendimento, a satisfação dos pacientes e a eficiência dos processos. Algumas razões pelas quais a cultura organizacional é crucial na área da saúde incluem:
Comunicação eficiente: Uma cultura organizacional saudável promove a comunicação aberta e transparente entre os membros da equipe. Isso é vital na área da saúde, onde a troca de informações corretas e oportunas é essencial para garantir a segurança e o bem-estar dos pacientes.
Trabalho em equipe: A cultura organizacional pode incentivar a colaboração e o trabalho em equipe entre os profissionais de saúde, o que é especialmente importante em um ambiente multidisciplinar. Equipes coesas e colaborativas são mais propensas a tomar decisões acertadas e proporcionar um atendimento de alta qualidade aos pacientes.
Retenção e engajamento de talentos: Uma cultura organizacional positiva e inclusiva ajuda a atrair e reter profissionais talentosos, que se sentem valorizados e motivados a contribuir para o sucesso da organização. Isso é particularmente importante na área da saúde, onde a demanda por profissionais qualificados é alta e a rotatividade pode afetar negativamente a qualidade do atendimento.
Adaptação a mudanças: A área da saúde está em constante evolução, com novas tecnologias, tratamentos e abordagens sendo desenvolvidas regularmente. Uma cultura organizacional que promova a inovação e a adaptação facilita a implementação dessas mudanças e ajuda a manter a organização na vanguarda dos avanços médicos.
Satisfação do paciente: A cultura organizacional tem um impacto direto na experiência do paciente. Organizações com culturas positivas e centradas no paciente tendem a fornecer cuidados de maior qualidade, levando a melhores resultados e maior satisfação dos pacientes.

Gestão de mudança

A gestão de mudança é um processo estruturado que visa orientar e apoiar indivíduos, equipes e organizações na adaptação a novas situações, práticas ou tecnologias. Envolve o planejamento, a execução e o monitoramento das mudanças necessárias para alcançar os objetivos estabelecidos e garantir que os benefícios sejam sustentáveis a longo prazo.
Na área da saúde, a gestão de mudança é especialmente importante devido à natureza dinâmica e em constante evolução do setor. As mudanças podem ocorrer em várias frentes, como avanços tecnológicos, mudanças regulatórias, atualizações de protocolos e práticas, ou mesmo mudanças no ambiente organizacional e na força de trabalho. A gestão de mudança na saúde é essencial para garantir a segurança e a qualidade do atendimento aos pacientes, melhorar a eficiência operacional, promover a colaboração entre equipes multidisciplinares e manter a organização alinhada com as práticas e expectativas atuais.
Lidar com a gestão de mudança na área da saúde também significa apoiar os profissionais de saúde na adaptação a essas mudanças, proporcionando treinamento, recursos e suporte emocional necessários para enfrentar novos desafios e incertezas. Além disso, uma gestão eficaz da mudança garante que os profissionais de saúde estejam atualizados com as inovações e melhores práticas, melhorando a qualidade do atendimento ao paciente e a satisfação geral dos profissionais.
A gestão de recursos materiais e financeiros, próprios da atividade de gestão em saúde, são complexos e bastante específicos, portanto, o gestor deve agregar para sua equipe de trabalho, profissionais com conhecimento aprofundado para que sua gestão tenha a qualidade desejada.

Gestão de recursos materiais

O objetivo básico da administração de materiais consiste em colocar os recursos necessários ao processo produtivo com qualidade, em quantidades adequadas, no tempo correto e com o menor custo.
Materiais são produtos que podem ser armazenados ou que serão consumidos imediatamente após a sua chegada. Baseando-se nesse conceito, estão excluídos os materiais considerados permanentes, como equipamentos médico-hospitalares, mobiliário, veículos e semelhantes, e incluídos, portanto, os demais produtos, como medicamentos, alimentos, material de escritório, de limpeza, de conservação e reparos, de uso cirúrgico, de radiologia, de laboratório, reagentes químicos, vidraria e outros.
Para Vecina e Reinhardt (1998, p. 1) "os medicamentos, que costumam receber um tratamento diferenciado devido a sua importância estratégica para as ações de saúde, serão considerados como um grupo de materiais, uma vez que essa diferenciação não garante um gerenciamento satisfatório se comparado com os demais grupos de materiais".
Podemos considerar que a gestão de materiais tem por finalidade assegurar o contínuo abastecimento dos materiais necessários e capazes de atender à demanda, bem como cuidar de todos os problemas relacionados a materiais, fiscalizando, zelando e controlando no sentido de garantir quantidade no abastecimento e padrão no atendimento (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002).
Diante disto, este processo passa por diversas etapas extremamente complexas, são elas:
Ciclo de compras;
Controle de distribuidores;
Controle de preços;
Qualidade em função do uso;
Compras centralizadas e profissionalizadas;
Burocracia necessária para compras;
Consignação/comodatos.

Gestão de recursos financeiros

Como qualquer empresa produtora de bens ou serviços, um prestador de serviços de saúde, público ou privado, pode ser visto como uma entidade transformadora de recursos: ela utiliza os recursos físicos, humanos e tecnológicos de que dispõe (ou que obtém) para produzir serviços de saúde que, por sua vez, são entregues à população, seja gratuitamente ou com pagamento.
A maioria dos serviços, os de saúde em particular, tem como peculiaridade o fato de que sua produção não pode ser dissociada do seu consumo: o serviço de saúde só se concretiza, só existe, no momento em que é entregue ao usuário ou cliente. Ao contrário de um bem físico, ele não pode ser estocado para venda ou consumo posterior.
Porém, à parte essa característica, os serviços de saúde podem ser vistos como qualquer outro serviço ou bem: são produzidos pela utilização de insumos (ou recursos ou “matérias-primas”) e entregues a um destinatário individual (o paciente) ou coletivo (a comunidade). Em outras palavras, no processo de produção de serviços de saúde “entram” insumos e “sai” um produto final, o serviço de saúde propriamente dito (COUTTOLENC; ZUCCHI, 1998).
A gestão de finanças garante a saúde financeira da clínica e evita surpresas desagradáveis ao fim do mês. A primeira dica sobre gestão financeira é separar as contas pessoais e as contas da clínica. A segunda é registrar todas as entradas e saídas no caixa, não apenas em dinheiro físico, mas também na conta. Se você fizer esse registro em um sistema de gestão ele gera automaticamente um fluxo de caixa, e você consegue analisar qual o dia do mês com mais contas a pagar e assim remanejar o caixa para não ficar no vermelho.
Refletir a respeito da gestão em saúde dentro dos aspectos de planejamento e política na atualidade, é um grande desafio. As diversas mudanças pelas quais esse setor tem passado, traduzem algumas lacunas encontradas no cotidiano, apesar dos grandes avanços.

O planejamento na gestão em saúde

Podemos entender que o processo de planejamento na área de saúde passou por diversas fases, desde o modelo mecanicista, centrado na reprodução de atividades, no qual o objetivo era a cura das enfermidades. Neste modelo, não podemos deixar de enfocar que os profissionais de saúde eram tratados como produtores de ações desvinculadas de um objetivo comum e coletivo (SOUTO, 1996).
A partir da década de 80, houve o início da reforma de gestão em saúde, quando se passou a refletir sobre o real papel dos serviços de saúde e quais os diferentes papéis dos profissionais que o compõem. Neste momento, acontece a ruptura do modelo mecanicista de gestão, e a criatividade, inovação e crítica passam a fazer parte do cotidiano dos profissionais em saúde.
Atualmente, este planejamento está marcado pela expansão da atenção básica de saúde, no qual se almeja a melhoria da qualidade de vida da população através da prevenção de agravos à saúde. Observa-se um modelo de planejamento construído coletivamente pelos profissionais envolvidos no processo de atenção em saúde (TEIXEIRA et al., 2000).

As políticas e a gestão em saúde

Quando abordamos o tema políticas de saúde, não podemos deixar de refletir sobre seu significado. Estas surgem com o intuito da definição do papel do Estado na atenção à saúde, quais suas prioridades, como deve ser realizada a atenção à saúde da população, quem será responsável pelo seu financiamento, entre outros.
Fazendo uma analogia sobre a evolução das políticas de saúde, sem dúvida, após a implantação do SUS (Lei n. 8.080/1990), a atenção à saúde deu um grande salto no que diz respeito à gestão, pois houve definições de papéis e funções, bem como a definição de estratégias para ampliação da atenção básica de saúde.
Dentro desta perspectiva de ampliação da atenção à saúde, podemos citar como as principais diretrizes para gestão no SUS (BRASIL, 2004):
Regionalização e hierarquização: os serviços devem ser organizados em níveis de complexidade tecnológica crescente, dispostos em uma área geográfica delimitada e com a definição da população a ser atendida. Isto implica na capacidade dos serviços em oferecer a uma determinada população todas as modalidades de assistência, bem como o acesso a todo tipo de tecnologia disponível, possibilitando um ótimo grau de resolubilidade (solução de seus problemas);
Resolubilidade: é a exigência de que, quando um indivíduo busca o atendimento ou quando surge um problema de impacto coletivo sobre a saúde, o serviço correspondente esteja capacitado para enfrentá-lo e resolvê-lo até o nível da sua competência;
Descentralização: é entendida como uma redistribuição das responsabilidades quanto às ações e serviços de saúde entre os vários níveis de governo, a partir da ideia de que quanto mais perto do fato a decisão for tomada, mais chance haverá de acerto. Assim, o que é abrangência de um município deve ser de responsabilidade do governo municipal; o que abrange um estado ou uma região estadual deve estar sob a responsabilidade do governo estadual, e o que for de abrangência nacional será de responsabilidade federal. Deverá haver uma profunda redefinição das atribuições dos vários níveis de governo com um nítido reforço do poder municipal sobre a saúde, é o que se chama municipalização da saúde;
Participação dos cidadãos: é a garantia constitucional de que a população, através de suas entidades representativas, participará do processo de formulação das políticas de saúde e do controle da sua execução em todos os níveis, desde o federal até o local.
Como já enfocamos anteriormente, esta área encontra-se dentro de um processo dinâmico, e, diante disto, o profissional deve acompanhar estas mudanças rápidas através da atualização constante. 

Ética 

A ética na área da saúde é fundamental para garantir a confidencialidade, a privacidade e a dignidade dos pacientes. Profissionais de saúde e de apoio devem trabalhar em conjunto, seguindo padrões éticos estabelecidos e respeitando as normas de privacidade.
A ética médica inclui princípios como autonomia do paciente, beneficência, não maleficência e justiça. Esses princípios orientam o comportamento dos profissionais de saúde em relação aos pacientes, garantindo que suas decisões e ações sejam tomadas com responsabilidade e em prol do bem-estar do paciente.
Os profissionais de saúde devem proteger a privacidade das informações dos pacientes, como dados pessoais, histórico médico, diagnóstico e tratamento. Essa proteção se estende também aos membros da equipe de apoio, que devem manter a confidencialidade das informações a que têm acesso.
O respeito à ética na área da saúde é crucial para manter a confiança entre os pacientes e os profissionais, garantindo um ambiente seguro, eficiente e humanizado. A adesão aos princípios éticos e às leis de privacidade é essencial para o bom funcionamento das equipes de saúde e para o cuidado adequado aos pacientes.
Em uma pequena cidade, Maria trabalha como farmacêutica em uma farmácia local. Um dia, o Sr. Silva, um conhecido membro da comunidade, entra na farmácia com uma receita médica para um medicamento usado no tratamento do HIV. O Sr. Silva parece preocupado e envergonhado ao entregar a receita a Maria.
Maria, ciente da importância da confidencialidade e da ética profissional, rapidamente percebe que é seu dever garantir que as informações do Sr. Silva sejam tratadas com discrição. Ela processa a receita de forma profissional, oferecendo aconselhamento sobre o medicamento e garantindo que o Sr. Silva entenda as instruções de dosagem.
Naquela noite, Maria se encontra com amigos em um jantar e percebe que alguns deles estão especulando sobre a saúde do Sr. Silva. Embora Maria saiba a verdade sobre a condição do Sr. Silva, ela entende que divulgar essa informação seria uma violação da ética profissional. Em vez disso, ela muda de assunto e evita participar da conversa.
Ao agir assim, Maria demonstra seu compromisso com a ética na área da saúde, preservando a privacidade e a dignidade do Sr. Silva, mesmo fora do ambiente hospitalar.

Responsabilidade profissional

A responsabilidade profissional na gestão de saúde envolve o compromisso dos profissionais de saúde e gestores em cumprir com os padrões éticos, legais e regulatórios, garantindo a qualidade e a segurança dos serviços de saúde prestados aos pacientes. A gestão de saúde desempenha um papel crucial na promoção de uma cultura de responsabilidade e compromisso entre os membros da equipe.
As principais áreas de responsabilidade profissional na gestão de saúde incluem:
Ética: Aderir aos princípios éticos, como confidencialidade, respeito, justiça e beneficência, é essencial para manter a confiança entre os pacientes, profissionais e a comunidade.
Competência: Os gestores de saúde devem garantir que os profissionais de saúde sejam capacitados e competentes, mantendo-se atualizados sobre as melhores práticas e desenvolvimentos na área da saúde.
Comunicação: A comunicação efetiva entre os membros da equipe, bem como com os pacientes e suas famílias, é fundamental para evitar mal-entendidos e garantir a prestação de cuidados de qualidade.
Segurança do paciente: A gestão de saúde deve priorizar a segurança dos pacientes, implementando práticas e protocolos adequados para prevenir erros médicos e minimizar riscos.
Qualidade e melhoria contínua: Os gestores de saúde são responsáveis por monitorar e avaliar a qualidade dos serviços prestados, identificando áreas de melhoria e implementando mudanças necessárias.
Conformidade legal e regulatória: Os gestores devem garantir que a instituição de saúde cumpra todas as leis, regulamentos e normas aplicáveis, incluindo questões relacionadas à privacidade, segurança de dados e relatórios obrigatórios.
Gestão de recursos: Os gestores de saúde têm a responsabilidade de gerenciar recursos de forma eficiente e eficaz, garantindo a sustentabilidade financeira da organização e alocando recursos de maneira justa.
Liderança e desenvolvimento de equipe: Os gestores de saúde devem demonstrar liderança efetiva, promovendo um ambiente de trabalho positivo, colaborativo e inclusivo, e investindo no desenvolvimento profissional de seus colaboradores. 

Tomada de decisão

A tomada de decisão baseada em evidências é um processo fundamental no contexto da saúde, pois envolve a utilização de informações e pesquisas científicas atualizadas e comprovadas para embasar decisões clínicas e administrativas. A prática da tomada de decisão baseada em evidências pode melhorar a qualidade, a eficácia e a eficiência dos cuidados de saúde, levando a melhores resultados para os pacientes e a utilização mais efetiva dos recursos.
No ambiente da saúde, a tomada de decisão baseada em evidências pode ser aplicada de várias maneiras, incluindo:
Decisões clínicas: Médicos, enfermeiros e outros profissionais de saúde devem basear suas decisões de tratamento em pesquisas e diretrizes clínicas atualizadas. Isso inclui a escolha de medicamentos, procedimentos cirúrgicos e outras intervenções, bem como a implementação de medidas preventivas e de controle de infecção.
Planejamento e gestão de serviços: Administradores e gestores de saúde podem utilizar a tomada de decisão baseada em evidências para planejar e gerir os serviços de saúde de forma eficiente e eficaz. Isso pode envolver a identificação das melhores práticas, a seleção de tecnologias e equipamentos, e a implementação de políticas e procedimentos baseados em evidências.
Educação e treinamento: A formação de profissionais de saúde deve ser fundamentada em pesquisas e práticas baseadas em evidências. Isso garante que os profissionais estejam atualizados sobre as melhores práticas e possam aplicá-las em seu trabalho.
Políticas de saúde pública: As políticas de saúde pública devem ser informadas por evidências científicas para garantir a eficácia das intervenções e o uso eficiente dos recursos. Isso pode incluir a implementação de programas de promoção da saúde, vacinação e prevenção de doenças.
A tomada de decisão baseada em evidências no ambiente da saúde requer o acesso a informações atualizadas e confiáveis, bem como habilidades analíticas e de pensamento crítico. Além disso, é importante que os profissionais de saúde estejam abertos à mudança e estejam dispostos a adaptar suas práticas em resposta às novas evidências. A colaboração entre diferentes profissionais e a partilha de conhecimentos também são fundamentais para promover uma cultura de tomada de decisão baseada em evidências na área da saúde.

Qualidade do atendimento

A qualidade do atendimento é um aspecto crítico na área da saúde, pois está diretamente relacionada à satisfação dos pacientes, aos resultados clínicos obtidos e à eficiência do sistema de saúde como um todo. Investir na melhoria da qualidade do atendimento é fundamental para garantir que os pacientes recebam os melhores cuidados possíveis e para assegurar a sustentabilidade do sistema de saúde.
Existem várias dimensões que compõem a qualidade do atendimento em saúde, entre elas:
Segurança: Assegurar que os pacientes estejam protegidos de danos causados por erros, eventos adversos e infecções relacionadas ao cuidado. Isso envolve a implementação de protocolos e diretrizes para prevenir incidentes e promover práticas seguras.
Eficácia: Fornecer cuidados baseados em evidências e seguir diretrizes clínicas atualizadas para garantir que os pacientes recebam o tratamento correto e apropriado para suas condições.
Eficiência: Otimizar o uso de recursos e minimizar desperdícios, garantindo que os cuidados de saúde sejam prestados de forma econômica e sustentável.
Acessibilidade: Assegurar que todos os pacientes, independentemente de sua localização geográfica, condição socioeconômica ou background cultural, tenham acesso a cuidados de saúde de qualidade.
Equidade: Garantir que os cuidados de saúde sejam justos e não discriminatórios, levando em consideração as necessidades e preferências individuais dos pacientes.
Centrado no paciente: Focar nos pacientes e suas necessidades, respeitando suas preferências, valores e expectativas. Isso inclui uma comunicação efetiva, envolvimento do paciente na tomada de decisões e respeito à sua autonomia e privacidade.
Continuidade do cuidado: Garantir a coordenação e a integração dos cuidados entre diferentes níveis e prestadores de serviços, facilitando a transição entre os diferentes pontos de atenção à saúde e a continuidade do tratamento.

Referências:

BRASIL. Ministério da Saúde. Política Nacional de Saúde do Trabalhador. Brasília, 2004.
CRUZ, C. Gestão de conflitos ou gestão de (grandes) egos? Disponível em: http://ideiaseletras.blogs-pot.com.br/2011/02/gestao-de-conflitos-ou-gestao-de.html. Acesso em: jun. 2025.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
COUTTOLENC, B. F.; ZUCCHI, P. Gestão de Recursos Financeiros, v. 10. (Série Saúde & Cidadania). São Paulo: Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo, 1998.
DRUCKER, P. F. Administração de organizações sem fins lucrativos: princípios e práticas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
FRANCISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administração de materiais e do patrimônio. São Paulo: Pioneira Thonson, 2002.
Gestão em Saúde: 5 pontos fundamentais. [S. l.: s. n.] 1 vídeo (6 min 40 s). Disponível em: https://youtu.be/DcTqCVc4P-U. Acesso em: 29 jun. 2025.
SOUTO, A. C. Saúde e Política: a vigilância sanitária no Brasil. Dissertação de Mestrado: Salvador. Instituto de Saúde Coletiva, Universidade Federal da Bahia, 1996.
TEIXEIRA, F.C. et al. (org.). SUS, modelos assistenciais e vigilância da saúde. In: Fundamentos da vigilância sanitária. Rio de Janeiro: Fiocruz, 2000.
VECINA, Gonzalo; REINHARDT, Wilson. Gestão de Recursos Materiais e de Medicamentos. São Paulo: Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo, 1998.

Gestão em Saúde

Nem só de atendimento se faz um profissional de saúde. Todo consultório, clínica ou hospital precisa de gestão. Essa palavra assusta muitas pessoas que trabalham com saúde, que acabam optando por apenas atender os pacientes, mas ela não é algo apenas para grandes empresas, no seu dia a dia você precisa dela, e esse pode ser o diferencial da sua carreira.
A gestão em saúde pode ser considerada o processo pelo qual as organizações em saúde conseguem planejar ações em longo, médio e curto prazos, dentro de diferentes circunstâncias relacionadas às necessidades da população em geral, bem como aos recursos humanos, financeiros, de suprimentos, entre outros (TEIXEIRA, 2000).

O desafio do gerenciamento

Podemos considerar que o grande desafio no gerenciamento em saúde está em oportunizar o ambiente e as ações para que isto propicie a garantia de uma assistência à saúde criativa e humana e a coparticipação das pessoas neste processo em que o perceber, o questionar, o analisar, o aceitar, o decidir, o liderar e o acompanhar centralizem as estratégias de gerenciamento.
É fundamental que o profissional de saúde se aproprie efetivamente do processo de gestão dos serviços de saúde, ou seja, não desenvolva apenas tarefas ditas rotineiras e impessoais, mas esteja engajado em todas as instâncias da estrutura organizativa como profissional e ser humano social e político, mediando os interesses da profissão e da organização no cumprimento de suas normas com os interesses pessoais e dos clientes presentes nesta relação de gestão (LUCCHESE, 2001).

O gerenciamento em saúde

Gerenciar é algo muito peculiar à situação que se exerce, não havendo maneira única nem tampouco receita para fazê-lo. O gerenciamento abrange os recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros, em especial, as relações cotidianas que as pessoas estabelecem no contexto/ambiente de relações em que as disponibilidades, possibilidades e oportunidades de trabalho estão sempre em jogo.
Desta maneira, é importante que o gerente seja criativo e valorize a participação dos membros de sua equipe como personagens construtores do processo de cuidar e de gerenciar e, também, conheça e viva a dinâmica do processo de cuidar de forma consciente e crítica (DRUCKER, 2001).

O que compreende o processo de gestão

O processo de gestão compreende o planejamento, a organização, a coordenação, o controle e a avaliação que possibilitam organizar o trabalho como processo e produto das organizações sociais que produzem bens ou serviços. As organizações de saúde centram-se na produção de serviços ou nos cuidados de saúde.
"Esta área, planejamento e gestão, pode ser vista como um conjunto bastante amplo de produções técnico-científicas que, de modo mais tradicional, pertenceu a uma das divisões da saúde coletiva já denominada Planejamento e Administração em Saúde. Ao longo dos últimos 30 anos, consolidaram-se no Brasil a saúde coletiva como campo de produção de saber e prática, então o planejamento e administração em saúde serviram de eixo aglutinador para objetos de investigação e propostas de intervenção social tão diversos quanto, por exemplo, a gerência de unidades ambulatoriais ou hospitalares, os recursos humanos, os programas assistenciais, a avaliação das atividades e ações dos serviços, financiamento das ações, orçamentos dos setores de produção e serviços, entre outros. Tais recortes também resultaram em tão variadas aproximações da realidade dos serviços e das ações em saúde que para compreender essa área de estudos e intervenção e seu desenvolvimento, a rigor, seria necessário uma pesquisa histórico-epistemológica específica. Um estudo dessa natureza permitiria redispor, da perspectiva classificatória, a produção que hoje encontramos, distinguindo a que pende mais ao polo teórico-conceitual daquela que se apresenta com a qualidade de projeto de intervenção, ou a que delimita objetos referidos ao planejamento daquela que pende mais à administração, identificando com precisão os conceitos e os referenciais teóricos utilizados em cada qual. Isto, sem falarmos da óbvia busca contemporânea de superar esses limites clássicos sob as temáticas da gestão e da avaliação, apontando-se, inclusive, para a superação da dicotomia, também clássica, entre a pesquisa e a intervenção." (SCHRAIBER, L. B. et al, 1999)
Então, como em qualquer área da gestão, a gestão em saúde requer planejamento, organização, coordenação, controle e avaliação.

Objetivos da gestão em saúde

Podemos caracterizar que os principais objetivos do processo de gestão em saúde são essenciais e mutáveis, ou seja, o gestor deve estar atento às rápidas mudanças que acometem a área da saúde para que se alcance a assistência integral aos indivíduos.
Não devemos confundir gestão em saúde com atividades específicas de indivíduos ou grupos. A gestão deve ocorrer em toda a organização de saúde com elevado nível de profissionalismo e delegação.

Características do gestor em saúde

É claro que muitos profissionais que atuam na área de saúde, podem ser excelentes na sua atuação ligada à formação, mas nem todos possuem características inerentes ao processo de gestão, portanto podemos listar uma série de características que, segundo Drucker (2001), são necessárias para que haja êxito no processo de gestão:
Possuidor de senso ou direção estratégica, saber exatamente para onde deseja ir;
Assumir para si a responsabilidade de identificação de problemas reais e potenciais, como também a responsabilidade de resolução dos mesmos;
Estar atento à provisão eficiente de bens e serviços públicos dentro da área específica;
Prover a assistência em saúde levando em conta o custo e a qualidade dos serviços de saúde;
Possuir a capacidade de construir ligações entre indivíduos através de uma rede de apoio e de aliados;
Assegurar a coordenação entre diferentes atores, bem como clarificar os papéis dentro da instituição.
Esta lista não deve ser encarada como uma prescrição de características a serem seguidas, mas sim, como um conjunto de atitudes claras, nas quais o gestor deve pautar-se durante sua atuação cotidiana.

Gestão é o remédio que a saúde precisa

Criado em 1988, o Sistema Único de Saúde (SUS) tinha um objetivo claro: universalizar o atendimento aos brasileiros que, em troca, pagam altos impostos. Como é de conhecimento público, não foi isso o que aconteceu. Passadas décadas de sua criação, usuários enfrentam filas e esperam meses e até anos para conseguir realizar uma cirurgia eletiva e procedimentos não emergenciais. Seria ainda pior se parte da população - 26,3% - não tivesse abandonado o SUS, pagando um valor extra por planos privados de saúde.
Especialistas são unânimes quanto ao remédio que poderia curar o SUS: mais dinheiro. Nas contas de Ligia Giovanella, pesquisadora da Escola Nacional de Saúde Pública Sergio Arouca, ligada à Fundação Oswaldo Cruz, o Brasil precisaria ao menos dobrar os recursos destinados ao setor. Mas não é fácil, uma vez que boa parte do orçamento federal é comprometida com outras despesas. E não é tudo. Além de mais dinheiro, o SUS precisa de mais gestão. “É necessário um reordenamento do destino dos atuais gastos, priorizando o investimento em setores que dinamizem o setor”, diz Lígia Bahia, professora de Saúde Pública da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).
O desejado choque de gestão deveria começar pela própria administração do sistema, defendem especialistas. “Os gestores do SUS são, em sua maioria, indicados por motivos políticos, mas a saúde é uma área que requer conhecimento técnico amplo em todas as etapas: planejamento, execução e avaliação dos resultados”, diz Newton Lemos, consultor em Serviços de Saúde da Organização Mundial da Saúde. “Não é uma coisa que qualquer profissional – que não de carreira – pode fazer”.
Outro alvo de mudanças seria o programa Saúde da Família, que fornece atendimento básico à população previamente inscrita. Atualmente, apenas 50% das famílias brasileiras fazem parte do programa - o ideal seriam 80%. Atender mais gente demandaria mais médicos, estrutura e, portanto, recursos? Óbvio. Contudo, nas contas dos especialistas, o investimento seria compensado pela economia advinda dos frutos do atendimento preventivo. Por exemplo: ao invés de um cidadão procurar um hospital quando já se encontra doente, o que demanda um tratamento caro, ele receberia cuidados permanentes e prévios.
“Estender o acesso ao médico da família é uma estratégia importante”, afirma Gastão Wagner de Souza, professor da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) e ex-secretário executivo do Ministério da Saúde. “Cidadãos inscritos nesse programa recebem atendimento clínico, o que diminui a busca desnecessária por especialistas e a realização de exames. Você gasta menos, com resultados melhores”. [...]
Portanto, o gestor deve estar atento às rápidas mudanças que surgem na área da saúde, para estar acompanhando e aplicando a melhor estratégia possível.

Marketing

Outra esfera da gestão é o marketing. Você pode ser um excelente profissional, mas se seu trabalho não for conhecido é difícil atingir uma boa rentabilidade e ter destaque na área. Ele envolve conhecer seu público alvo, entender as necessidades e expectativas dos pacientes, divulgar a clínica e cuidar da experiência do paciente desde o primeiro contato até a hora do pagamento ou retorno. Através dele seus serviços vão ganhar notoriedade e, consequentemente, mais procura.
A gestão em saúde está diretamente relacionada à gestão de pessoas, pois, segundo Chiavenato (2004), quando as organizações são bem-sucedidas, elas tendem a crescer ou sobreviver, e este sucesso está diretamente atrelado a um conjunto de operações relacionadas aos recursos financeiros, materiais e humanos. O recurso humano pode e deve ser considerado o recurso principal de uma instituição, pois traduz exatamente o que a instituição é e aonde ela quer chegar.

Gestão de pessoas

De maneira bastante ampla, gerir pessoas está diretamente relacionado à capacidade de interação entre o que a instituição quer do indivíduo atuante no local, e o que o mesmo pode oferecer a ela.
Carvalho et al. (1998) já discutiam a necessidade de mudanças quanto à visão estratégica das instituições no que diz respeito à gestão de pessoas. A questão norteadora desta gestão é: o que a instituição quer, pessoas que atuem como recursos ou pessoas que atuem como parceiros?

As pessoas como recursos

Os empregados podem ser tratados como recursos dentro da perspectiva de que precisam produzir. Estes indivíduos devem ser administrados e isto exige planejamento, organização, direção e controle de suas atividades. O sujeito envolvido é passivo dentro da ação organizacional (CHIAVENATO, 2004).
Não podemos afirmar que, nesse tipo de gestão, a instituição não possua êxito, mas é uma maneira de gerir que tem se extinguido das organizações.
Empregados isolados nos cargos;
Horário rigidamente estabelecido;
Preocupação com normas e regras;
Subordinação ao chefe;
Fidelidade à organização;
Dependência da chefia;
Alienação à organização;
Ênfase na especialização;
Executores de tarefas;
Ênfase nas destrezas manuais;
Mão de obra.

As pessoas como parceiros

Os empregados podem ser tratados como parceiros, desta forma fornecem à instituição, conhecimentos, habilidades, competências e, principalmente, a inteligência que subsidia a instituição na tomada de decisões de maneira racional.
Neste tipo de gestão, os empregados parceiros participam do sucesso ou fracasso da instituição e isto denota a participação ativa durante a atuação profissional. Leia abaixo alguns aspectos que devem ser primados na gestão de pessoas:
Colaboradores agrupados em equipes;
Metas negociadas e compartilhadas;
Preocupação com resultados;
Atendimento à satisfação do cliente;
Vinculação à missão e visão;
Interdependência com colegas e equipes;
Participação e comprometimento;
Ênfase na ética e na responsabilidade;
Fornecedoras de atividades;
Ênfase no conhecimento;
Inteligência e talento.
Vemos, então, que a forma de gerir as pessoas interfere muito nos resultados. Por isso é muito importante analisar quais características você escolhe, visando os resultados que você objetiva em sua gestão.
É importante que o profissional atuante na área da saúde observe que a parceria dos indivíduos envolvidos nas ações de saúde influencia diretamente na melhoria da qualidade do atendimento. Podemos enumerar vários aspectos da gestão de pessoas que são relevantes. Mas, selecionamos as visões que estão diretamente ligadas à gestão em saúde: as pessoas como seres humanos, investimento no profissional e pessoas como parceiras.

As pessoas como seres humanos

Concordamos com Chiavenato (2004) e Drucker (2001) quando evidenciam que os indivíduos atuantes nas instituições são dotados de personalidade, de histórias de vida individuais, possuem conhecimentos, habilidades e competências necessárias à realização das atividades, e estas características são indispensáveis na gestão de pessoas, deixando de lado o tratamento do indivíduo como mero recurso da instituição.

Investimento no profissional

Examinando os aspectos discutidos até aqui, é claro que se a empresa investe no crescimento profissional do empregado, ele irá contribuir muito para o desenvolvimento da instituição no que diz respeito às mudanças tecnológicas e sociais. Os profissionais de saúde possuem a árdua tarefa de se manter atualizados, diante das mudanças rápidas que vêm ocorrendo.

Pessoas como parceiras

O indivíduo, de maneira geral, sente-se motivado quando seu trabalho é valorizado e reconhecido. Então, o empregado entra com o esforço, a dedicação, a responsabilidade, o comprometimento e até se expõe a riscos, mas em contrapartida, quer colher frutos, como melhoria salarial e crescimento profissional. Quando a relação se dá através de parceria, há uma reciprocidade, ou seja, o empregado deixa de atuar na passividade ou inércia e passa a ter iniciativa e autonomia durante a execução de suas atividades. Sem dúvidas, na área de gestão em saúde, não haverá sucesso na instituição se não houver um comprometimento do gestor dentro destes aspectos, pois indiscutivelmente a produção em saúde se dá através das relações entre pessoas.

RSR de Talentos em Saúde

Recrutamento

O recrutamento de talentos em saúde é uma etapa crítica no processo de aquisição de talentos para organizações e instituições de saúde. Ele envolve a identificação e atração de profissionais qualificados e competentes para preencher posições específicas no setor da saúde. O recrutamento é um componente essencial para garantir que os serviços de saúde sejam prestados por profissionais altamente qualificados e comprometidos com a excelência no atendimento ao paciente.
Definição das vagas: Antes de iniciar o processo de recrutamento, é crucial que as organizações de saúde definam claramente as vagas e os requisitos necessários. Isso inclui a descrição detalhada do cargo, responsabilidades, habilidades e competências necessárias, qualificações e certificações exigidas e qualquer outra especificidade relacionada à posição. Ter uma descrição clara e precisa do cargo é fundamental para atrair os candidatos certos e evitar mal-entendidos durante o processo de recrutamento.
Divulgação das vagas: Após definir as vagas, o próximo passo é divulgar as posições disponíveis para atrair candidatos qualificados. Existem várias maneiras de divulgar vagas no setor da saúde, incluindo:
Plataformas online: Sites de emprego especializados em saúde, redes sociais profissionais, sites e fóruns de associações profissionais e grupos de discussão online relacionados à saúde são ótimas ferramentas para alcançar um público amplo e diversificado de profissionais de saúde.
Instituições educacionais e de formação: Estabelecer parcerias com universidades, faculdades e instituições de formação profissional pode ser uma excelente maneira de atrair novos talentos e profissionais em início de carreira.
Feiras e eventos de recrutamento: Participar de feiras de emprego e eventos de recrutamento especializados em saúde pode proporcionar a oportunidade de conhecer candidatos pessoalmente e apresentar sua organização e as oportunidades disponíveis.
Parcerias com agências de recrutamento: Trabalhar com agências de recrutamento especializadas em saúde pode ajudar a identificar e atrair candidatos qualificados que atendam aos requisitos específicos de cada vaga.
Publicidade interna: Divulgar vagas para os atuais colaboradores da organização pode incentivar indicações e promover a mobilidade interna.
Ao se concentrar na definição e divulgação das vagas, as organizações de saúde podem aumentar a probabilidade de atrair candidatos qualificados e talentosos que sejam adequados para suas necessidades e contribuam para o sucesso e a excelência no atendimento ao paciente.

Seleção

A seleção de talentos em saúde é uma etapa crucial no processo de aquisição de talentos, que visa avaliar e escolher os candidatos mais adequados para preencher posições específicas nas organizações de saúde. A seleção eficiente de talentos é fundamental para garantir que os profissionais de saúde qualificados e competentes sejam contratados, resultando em serviços de saúde de alta qualidade e melhor atendimento ao paciente.
Análise de currículos: A análise de currículos é a primeira etapa do processo de seleção e envolve a revisão dos currículos e documentos enviados pelos candidatos. Neste estágio, os recrutadores examinam as informações fornecidas pelos candidatos para determinar se atendem aos requisitos mínimos do cargo, como qualificações, experiência e habilidades relevantes.
Entrevistas: As entrevistas são uma parte essencial do processo de seleção, permitindo que os recrutadores avaliem o ajuste cultural, habilidades de comunicação, competências técnicas e comportamentais e a motivação dos candidatos. As entrevistas podem ser conduzidas por telefone, videoconferência ou presencialmente e podem incluir várias rodadas com diferentes membros da equipe ou da liderança.
Testes e avaliações: Dependendo da posição e das necessidades específicas da organização de saúde, podem ser aplicados testes e avaliações para medir a competência técnica, habilidades cognitivas, habilidades comportamentais ou aptidões dos candidatos. Esses testes podem ser realizados online ou presencialmente e ajudam a fornecer uma visão objetiva das habilidades e aptidões dos candidatos.
Verificação de antecedentes e referências: A verificação de antecedentes e referências é uma etapa importante para garantir a integridade e a credibilidade dos candidatos. Isso pode incluir a verificação de histórico criminal, certificações profissionais, histórico de emprego e contato com referências fornecidas pelos candidatos para obter informações adicionais sobre seu desempenho e comportamento no trabalho anterior.
Decisão de contratação: Após a conclusão das etapas anteriores, os recrutadores e gestores tomam uma decisão sobre qual candidato é o mais adequado para a posição. Essa decisão deve ser baseada em uma avaliação abrangente das qualificações, habilidades, competências, ajuste cultural e motivação do candidato, considerando as necessidades e objetivos da organização de saúde.

Retenção

A retenção de talentos em saúde é um aspecto crítico para garantir a qualidade e a continuidade dos serviços prestados pelas organizações de saúde. A retenção de profissionais qualificados e experientes é essencial para a eficiência operacional, a satisfação dos pacientes e o desenvolvimento de uma cultura organizacional positiva. A seguir, são apresentadas algumas estratégias que podem ser adotadas para melhorar a retenção de talentos no setor da saúde:
Ambiente de trabalho saudável e seguro: É fundamental garantir que os profissionais de saúde trabalhem em um ambiente seguro e saudável, com acesso a equipamentos e recursos adequados, bem como a políticas e procedimentos de segurança no trabalho. Isso não apenas protege os profissionais de saúde de riscos ocupacionais, mas também contribui para a satisfação e o engajamento no trabalho.
Desenvolvimento profissional e oportunidades de crescimento: A oferta de oportunidades de desenvolvimento profissional e crescimento na carreira é uma maneira eficaz de atrair e reter talentos. Isso pode incluir treinamentos, programas de capacitação, promoções internas e incentivos para a educação continuada.
Reconhecimento e recompensa: Reconhecer e recompensar os esforços e realizações dos profissionais de saúde é fundamental para mantê-los motivados e comprometidos com a organização. Isso pode ser feito por meio de sistemas de avaliação de desempenho justos, feedback regular e recompensas financeiras e não financeiras, como elogios, prêmios e benefícios adicionais.
Equilíbrio entre vida profissional e pessoal: Promover o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal é importante para a satisfação e o bem-estar dos profissionais de saúde. A implementação de políticas e práticas flexíveis, como horários de trabalho ajustáveis, licença-maternidade e paternidade e apoio à saúde mental, pode contribuir para a retenção de talentos.
Comunicação aberta e transparente: Estabelecer canais de comunicação abertos e transparentes entre a liderança e os profissionais de saúde é crucial para a construção de um ambiente de trabalho colaborativo e de confiança. Isso inclui o compartilhamento de informações relevantes, a promoção de feedback bidirecional e a inclusão dos profissionais de saúde no processo de tomada de decisões.
Cultura organizacional positiva: A criação e manutenção de uma cultura organizacional positiva, baseada em valores como respeito, diversidade, inclusão e trabalho em equipe, pode ajudar a reter talentos ao criar um ambiente de trabalho atraente e estimulante. 

Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho dos recursos humanos na área da saúde é crucial para garantir a qualidade do atendimento ao paciente e o desenvolvimento profissional contínuo dos funcionários. Para realizar essa avaliação, é importante utilizar técnicas variadas e abrangentes. Algumas das técnicas de avaliação comumente usadas incluem:
Avaliação por Objetivos (APO): Essa técnica envolve a definição de metas e objetivos específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais (SMART) para cada funcionário. O desempenho do funcionário é avaliado com base no alcance desses objetivos dentro de um período de tempo definido.
Escalas de classificação: Essa técnica utiliza escalas predefinidas para avaliar o desempenho dos funcionários em várias áreas, como habilidades técnicas, comunicação, trabalho em equipe e resolução de problemas. Os avaliadores atribuem uma pontuação ao desempenho do funcionário em cada área, e essas pontuações são usadas para determinar a eficácia geral do funcionário.
Avaliação 360 graus: Nesse método, o desempenho do funcionário é avaliado por várias fontes, incluindo supervisores, colegas, subordinados e até mesmo pacientes. Essa abordagem fornece uma visão mais completa do desempenho do funcionário e ajuda a identificar áreas de melhoria.
Autoavaliação: A autoavaliação permite que os funcionários reflitam sobre seu próprio desempenho e identifiquem áreas em que sentem que podem melhorar. Essa técnica é valiosa porque incentiva a autorreflexão e a responsabilidade pessoal pelo desenvolvimento profissional.
Avaliação de competências: Essa técnica se concentra na avaliação das habilidades e conhecimentos específicos necessários para o desempenho eficaz em um determinado cargo. Os avaliadores podem utilizar listas de verificação, testes de habilidades práticas ou avaliações de conhecimento para determinar se os funcionários possuem as competências necessárias.
Registro de incidentes críticos: Essa abordagem envolve o monitoramento e a documentação de eventos ou incidentes específicos em que o funcionário demonstrou um desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Esses registros podem ser usados para identificar padrões de comportamento e áreas de melhoria.

Feedback

O feedback é uma parte essencial da avaliação de desempenho dos recursos humanos, pois permite a comunicação aberta e construtiva entre gestores e colaboradores sobre o desempenho no trabalho, as expectativas e os objetivos futuros. Ele ajuda a identificar áreas de melhoria, a reconhecer as realizações e a promover o desenvolvimento pessoal e profissional.
Gestores e colaboradores podem dar feedback de várias maneiras:
Feedback informal: Ocorre durante as interações diárias no ambiente de trabalho, como conversas casuais, reuniões e trocas de e-mail. Esse tipo de feedback é geralmente menos estruturado e pode ser tanto positivo quanto negativo.
Feedback formal: É uma parte estruturada do processo de avaliação de desempenho e geralmente ocorre em intervalos regulares, como trimestral ou anualmente. Pode incluir uma discussão detalhada sobre as metas, expectativas e áreas de melhoria.
O impacto do feedback no profissional avaliado pode ser tanto positivo quanto negativo, dependendo de como ele é fornecido e recebido:

Impacto positivo:

Reconhece as realizações e reforça os comportamentos desejados.
Ajuda a identificar áreas de melhoria e promove o desenvolvimento pessoal e profissional.
Estabelece metas e expectativas claras.
Melhora a comunicação e a confiança entre gestores e colaboradores.
Aumenta a motivação e o engajamento dos colaboradores.

Impacto negativo:

Se o feedback for mal comunicado, pode gerar mal-entendidos e ressentimentos.
Feedback excessivamente crítico ou negativo pode prejudicar a autoestima e a motivação do colaborador.
Feedback mal planejado ou insuficiente pode levar à falta de direção e frustração.

Algumas técnicas de feedback incluem:

Feedback específico e focado: Concentre-se em comportamentos ou ações específicas, em vez de fazer comentários vagos ou generalizados.
Feedback equilibrado: Inclua comentários positivos e construtivos, destacando os pontos fortes e as áreas de melhoria.
Feedback baseado em fatos: Use exemplos concretos e dados para embasar seu feedback, evitando opiniões pessoais e preconceitos.
Técnica do sanduíche: Comece com um comentário positivo, aborde as áreas de melhoria e finalize com outro comentário positivo para encorajar o desenvolvimento.
Feedback oportuno: Forneça feedback o mais rápido possível após o evento ou comportamento em questão, para que seja mais relevante e eficaz.
Ao aplicar essas técnicas de feedback, gestores e colaboradores podem trabalhar juntos para melhorar continuamente o desempenho e promover um ambiente de trabalho saudável e produtivo. 

Treinamento
 

O treinamento é fundamental na área da saúde, pois garante que os profissionais estejam aptos a fornecer serviços de alta qualidade e seguros aos pacientes, além de contribuir para o bom funcionamento e a eficiência do ambiente de trabalho. O treinamento ajuda a aprimorar as habilidades técnicas e não técnicas dos profissionais de saúde, mantendo-os atualizados sobre as práticas e regulamentações mais recentes e garantindo a conformidade com os protocolos locais de trabalho.
O gestor de pessoas na área da saúde deve oferecer ou organizar uma ampla variedade de treinamentos, incluindo:
Treinamento de integração: Este treinamento é projetado para familiarizar os novos funcionários com a organização, sua cultura, políticas e procedimentos, e ajudá-los a se adaptar ao ambiente de trabalho.
Treinamento técnico ou clínico: Para garantir que os profissionais de saúde mantenham e melhorem suas habilidades específicas em suas áreas de atuação, como diagnóstico, tratamento e prevenção de doenças.
Treinamento em protocolos e procedimentos locais: Para garantir que os profissionais estejam familiarizados e conformes com os protocolos e procedimentos específicos do local de trabalho, como controle de infecções, segurança do paciente e práticas de privacidade e confidencialidade.
Treinamento em trabalho em equipe e comunicação: Para promover a colaboração eficaz, a comunicação clara e a coordenação entre os membros das equipes multidisciplinares.
Treinamento em legislação e regulamentação: Para garantir que os profissionais de saúde estejam cientes das leis e regulamentações aplicáveis ao seu trabalho e cumpram com elas.
Além do treinamento em habilidades relacionadas à saúde, o gestor de pessoas também deve prover treinamento em habilidades interpessoais e de liderança, como:
Gestão de conflitos: Para ajudar os profissionais de saúde a lidar efetivamente com desacordos e tensões no ambiente de trabalho.
Gestão do tempo e organização: Para melhorar a eficiência e a produtividade dos profissionais de saúde, garantindo que eles possam gerenciar adequadamente suas tarefas e responsabilidades.
Inteligência emocional: Para ajudar os profissionais de saúde a desenvolver a empatia e a compreensão das necessidades e sentimentos dos pacientes e colegas.
Habilidades de liderança e supervisão: Para preparar os profissionais de saúde para assumir papéis de liderança e gerenciar equipes de forma eficaz.

Desenvolvimento profissional

O gestor de pessoas tem um papel fundamental no desenvolvimento da carreira dos profissionais de saúde, auxiliando-os em seu crescimento profissional e pessoal. Algumas ações que o gestor de pessoas pode adotar para apoiar o desenvolvimento da carreira dos profissionais de saúde incluem:
Identificar objetivos de carreira: O gestor de pessoas pode trabalhar com cada profissional para identificar seus objetivos de carreira, habilidades e interesses, e criar um plano de desenvolvimento individualizado.
Oferecer oportunidades de treinamento e capacitação: O gestor de pessoas deve garantir que os profissionais de saúde tenham acesso a treinamentos e capacitações que os ajudem a adquirir novas habilidades e conhecimentos, mantendo-os atualizados com as tendências e avanços na área da saúde.
Incentivar o desenvolvimento de habilidades interpessoais e de liderança: Além do conhecimento técnico, os profissionais de saúde também devem desenvolver habilidades interpessoais e de liderança. O gestor de pessoas pode organizar workshops, cursos e treinamentos para ajudar os profissionais a aprimorar essas habilidades.
Proporcionar oportunidades de crescimento dentro da organização: O gestor de pessoas pode identificar oportunidades de promoção e crescimento profissional dentro da organização, incentivando os profissionais de saúde a assumir novas responsabilidades e desafios.
Estabelecer um sistema de mentoria: Um programa de mentoria pode ser uma excelente ferramenta para apoiar o desenvolvimento de carreira. O gestor de pessoas pode conectar profissionais de saúde com mentores experientes que possam orientá-los e compartilhar conhecimentos e experiências.
Promover a participação em eventos e conferências: O gestor de pessoas pode incentivar os profissionais de saúde a participar de eventos e conferências relacionados à sua área de atuação, possibilitando a troca de informações e a construção de redes de contatos.
Avaliação de desempenho e feedback construtivo: O gestor de pessoas deve realizar avaliações de desempenho regulares e fornecer feedback construtivo aos profissionais de saúde, ajudando-os a identificar áreas de melhoria e a celebrar suas conquistas.
Apoiar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal: O gestor de pessoas deve reconhecer a importância do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e criar um ambiente de trabalho flexível e compreensivo, permitindo que os profissionais de saúde possam gerenciar suas responsabilidades profissionais e pessoais de maneira eficaz.

Comunicação

A comunicação é um aspecto fundamental para a garantia da qualidade de gestão em saúde, e, um dos grandes fatores que interferem no crescimento organizacional. Inúmeras são as tentativas de garantir uma comunicação efetiva dentro das instituições de saúde, visto que quanto maior a instituição, maior a dificuldade de garantia de qualidade na comunicação.
Quantas vezes não ouvimos as expressões: “eu não sabia disto”, ou, “meu departamento é sempre o último a saber”. As pessoas precisam saber o que está acontecendo no ambiente de trabalho, serem comunicadas sobre suas metas e o que a organização espera delas.

Conceito de comunicação

Uma das grandes preocupações no processo de gestão em saúde está na garantia da qualidade de comunicação. Podemos considerar que o processo de comunicação é o processo de "transferir a informação, significado e compreensão de um emissor para um receptor" (CARAVANTES et al., 2009, p. 196). Então, o processo de comunicação poderia ser simplificado em cinco componentes:
O emissor da informação;
A mensagem a ser enviada;
O meio utilizado para enviar a mensagem;
O ruído;
O receptor.
Teoricamente, quando bem articulados, os componentes que envolvem a comunicação devem transferir a mensagem dotada de sentido para um receptor (CARAVANTES et al., 2009).

Formas de comunicação

Existem diferentes formas de comunicação utilizadas nas organizações, vamos exemplificá-las:
Comunicação verbal: estamos falando do aspecto do uso da linguagem, e este uso pode se dar de maneira escrita ou falada;
Comunicação não verbal: este tipo de comunicação se traduz através da forma com que o emissor “veste” as palavras, olha para o interlocutor, a distância que se mantém do mesmo; tudo isto traduz a comunicação que vai além da fala ou escrita.

Direção e fluxo de informação

Deve-se tomar muito cuidado dentro das instituições com o fluxo das informações, pois, ao menor erro, um setor ou alguém pode ficar sem recebê-las. Este fluxo pode se dar de três formas (CHIAVENATO, 2004):
Comunicação de cima para baixo: de acordo com os níveis da organização;
Comunicação de baixo para cima: informações ou sugestões que partem da base;
Comunicação lateral: ocorre entre níveis iguais de hierarquia.

Estratégias de gestão para melhoria da comunicação

Inúmeras podem ser as estratégias para melhoria da comunicação, visto que as falhas podem estar em diferentes níveis. Porém, alguns aspectos devem ser levados em consideração quando se deseja melhorar a comunicação interinstitucional:
Intervenção sistêmica e não isolada;
Fixação conjunta de objetivos;
Valoração do indivíduo;
Necessidade de autoavaliação constante.
Estes aspectos, se bem conduzidos, podem garantir que a comunicação organizacional flua com naturalidade dentro das organizações. Cabe ao gestor descobrir quais os caminhos a percorrer para se atingir o objetivo. Não existe receita a ser seguida, cada instituição possui características e objetivos diferentes, cabe ao gestor identificá-las e decidir qual a melhor forma de agir. 

Liderança

Desenvolvimento de liderança no contexto da gestão de pessoas em saúde é um aspecto crucial para garantir a eficácia dos serviços de saúde e a qualidade dos cuidados prestados aos pacientes. Líderes eficazes no setor da saúde são capazes de inspirar, motivar e orientar suas equipes, promovendo um ambiente de trabalho colaborativo, inovador e centrado no paciente. A seguir, são apresentadas algumas estratégias e abordagens para o desenvolvimento de liderança no contexto da gestão de pessoas em saúde:
Formação e capacitação: A oferta de treinamento e capacitação em liderança é fundamental para o desenvolvimento de competências gerenciais e de liderança entre os profissionais de saúde. Isso pode incluir cursos, oficinas, seminários e programas de desenvolvimento de liderança específicos para o setor da saúde.
Mentoria e coaching: A mentoria e o coaching são ferramentas valiosas para o desenvolvimento de liderança, pois permitem que os profissionais de saúde aprendam com a experiência e o conhecimento de líderes mais experientes. O estabelecimento de programas de mentoria e coaching pode contribuir para a formação de líderes eficazes e adaptáveis no setor da saúde.
Aprendizado contínuo e autoavaliação: Encorajar a prática do aprendizado contínuo e da autoavaliação permite que os líderes em saúde identifiquem áreas de melhoria e busquem o aprimoramento constante. Isso pode incluir a participação em cursos de atualização, a leitura de literatura especializada e a análise de feedback dos colegas e subordinados.
Desenvolvimento de habilidades interpessoais e de comunicação: A liderança efetiva no setor da saúde requer habilidades interpessoais e de comunicação sólidas. Isso inclui a capacidade de se comunicar de forma clara e assertiva, gerenciar conflitos, trabalhar em equipe e desenvolver empatia e inteligência emocional.
Prática da liderança participativa: A liderança participativa é uma abordagem que envolve a inclusão dos membros da equipe no processo de tomada de decisões e na definição de objetivos. Isso pode promover um ambiente de trabalho mais colaborativo e inovador, ao mesmo tempo em que aumenta o engajamento e a satisfação dos profissionais de saúde.
Enfoque na visão e nos valores: Líderes eficazes no setor da saúde são capazes de transmitir uma visão clara e inspiradora para suas equipes e garantir que os valores e a cultura organizacional sejam consistentes e alinhados com os objetivos da organização.

Trabalho em Equipe

O trabalho em equipe é fundamental no setor da saúde, especialmente devido à natureza multidisciplinar das equipes envolvidas no cuidado aos pacientes. Essas equipes são formadas por profissionais com diferentes formações e especialidades, como médicos, enfermeiros, farmacêuticos, fisioterapeutas, assistentes sociais, psicólogos, nutricionistas, entre outros. A colaboração efetiva entre os membros da equipe é essencial para garantir uma abordagem holística e centrada no paciente, que considere todos os aspectos da saúde e do bem-estar do indivíduo.
A importância do trabalho em equipe nas equipes de saúde multidisciplinares inclui:
Melhoria da qualidade do atendimento: A colaboração entre diferentes profissionais permite uma maior compreensão das necessidades e condições do paciente, resultando em diagnósticos mais precisos e tratamentos mais eficazes.
Compartilhamento de conhecimentos e habilidades: Cada membro da equipe multidisciplinar traz uma perspectiva única e conhecimentos específicos. O trabalho em equipe possibilita o compartilhamento de informações e a aprendizagem mútua, aprimorando a prática clínica de todos os envolvidos.
Tomada de decisões compartilhadas: A tomada de decisões compartilhada entre os membros da equipe de saúde permite uma melhor comunicação e a consideração de diferentes perspectivas, levando a decisões mais informadas e apropriadas para o paciente.
Redução de erros e maior segurança do paciente: A colaboração entre os profissionais de saúde possibilita a identificação de riscos e a prevenção de erros, aumentando a segurança do paciente e a qualidade do atendimento.
Suporte emocional e profissional: O trabalho em equipe permite que os profissionais de saúde compartilhem responsabilidades e ofereçam apoio emocional e profissional uns aos outros. Isso pode ajudar a aliviar o estresse e a carga de trabalho, melhorando o bem-estar e a satisfação dos profissionais.
Eficiência e uso otimizado de recursos: A colaboração entre diferentes profissionais de saúde pode levar a um uso mais eficiente dos recursos disponíveis e a uma melhor coordenação do atendimento, reduzindo custos e melhorando a eficiência do sistema de saúde como um todo.
Indiscutivelmente, a gestão em saúde precisa voltar sua atenção para o comportamento organizacional nas instituições de saúde. Portanto, este é mais um aspecto a ser discutido e refletido por nós.

Comportamento organizacional em instituições de saúde

Para que você possa entender do que estamos falando, vamos analisar uma questão prática e recorrente durante um atendimento em uma instituição de saúde.
A péssima educação do atendente na recepção;
A falta de informação do atendente e dos funcionários a respeito dos trâmites de atendimento dentro da instituição;
O mau humor dos profissionais que atendem o público, por conta da demanda excessiva e filas intermináveis;
A baixa motivação devido ao baixo salário.
Poderíamos estabelecer uma lista gigantesca de situações rotineiras no cotidiano destas instituições. O que podemos analisar são situações que podem aparecer em níveis diferentes: individuais ou coletivos, na política da instituição ou, ainda, no ambiente externo aquela atividade. Podemos conceituar que comportamento organizacional é o estudo da estrutura, do funcionamento e do desempenho das organizações, bem como o comportamento dos grupos e indivíduos dentro delas (CARAVANTES et al., 2009).

Sistema organizacional e seus objetivos

Para analisarmos como funciona uma organização, precisamos observar como se dá seu sistema, ou seja, como está o conjunto de componentes que se complementam entre si.
Este sistema, necessariamente, deve possuir um objetivo e os componentes podem ser de ordem de recursos materiais e financeiros, como também de atividades produtivas e de produto ou serviço final. Como exemplo, na área de saúde podemos entender:
Recursos materiais e financeiros: são os recursos necessários para que a população seja atendida, como, produtos médico-hospitalares, medicamentos, entre outros. E, logicamente, há recurso financeiro para este tipo de aquisição;
Atividades produtivas: podemos classificar como atendimento e assistência à população;
Produto ou serviço final: a melhora da condição de saúde, que leva o indivíduo a procurar este serviço.
A análise do comportamento organizacional dentro destas instituições acaba fazendo com que o gestor em saúde conduza as pessoas e indivíduos envolvidos nestes serviços para o caminho que se quer percorrer. Esta condução não é tão simples assim, no entanto, é capaz de desconstruir e reconstruir condutas e ações favoráveis ao crescimento e à qualidade dentro destas instituições.
A diversidade e inclusão no ambiente de trabalho em saúde são fundamentais para criar um ambiente mais igualitário e respeitoso, além de contribuir para a qualidade dos serviços prestados. Diversidade refere-se à variedade de características, experiências e perspectivas dos indivíduos, enquanto inclusão significa valorizar e respeitar essas diferenças, garantindo que todos os membros da equipe se sintam acolhidos e valorizados.
A importância da diversidade e inclusão na área da saúde reside em vários aspectos. Primeiramente, equipes diversificadas e inclusivas são mais propensas a compreender e atender às necessidades de uma ampla gama de pacientes, melhorando assim a qualidade do atendimento. Além disso, a diversidade também estimula a inovação, uma vez que diferentes perspectivas e experiências podem levar a novas ideias e soluções. Um ambiente inclusivo também aumenta a satisfação e o engajamento dos colaboradores, reduzindo o turnover e contribuindo para o crescimento profissional de todos os envolvidos.
O gestor de pessoas deve desempenhar um papel fundamental na promoção da diversidade e inclusão no ambiente de saúde. Algumas ações que podem ser adotadas incluem:
Estabelecer políticas e práticas de contratação inclusivas, buscando atrair candidatos de diferentes origens, gêneros, idades, habilidades e experiências.
Implementar programas de treinamento e capacitação que abordem questões como preconceito inconsciente, estereótipos e práticas discriminatórias, ajudando a equipe a compreender e respeitar as diferenças.
Estabelecer metas e métricas para acompanhar o progresso em diversidade e inclusão, garantindo que a organização esteja comprometida com esses objetivos.
Criar um ambiente de trabalho inclusivo e acolhedor, garantindo que todos os membros da equipe se sintam respeitados e valorizados.
Fomentar o diálogo e a comunicação aberta entre os colaboradores, incentivando a troca de ideias e a discussão de questões relacionadas à diversidade e inclusão.
Apoiar e promover grupos de afinidade e redes de colaboradores que representem diferentes aspectos da diversidade, estimulando a colaboração e a troca de experiências entre os membros da equipe.

Referências:
CARAVANTES, G. R.; CARAVANTES, C. B.; KLOECKNER, M. C. Comunicação e Comportamento Organizacional. Porto Alegre, ICDEP, 2009
CARVALHO, A. I. et al. (org.). Modelos de atenção à saúde. In: Gestão em saúde unidade II: planejamento da atenção à saúde. Rio de Janeiro: Fiocruz/ Brasília: Universidade de Brasília, 1998.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CUMINALE, N. Gestão é o remédio que a saúde precisa. Disponível em: http://veja.abril.com.br/noticia/saude/gestao-e-o-remedio-que-a-saude-precisa. Acesso em: jun. 2013.
DRUCKER, P. F. Administração de organizações sem fins lucrativos: princípios e práticas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
Gestão em Saúde: 5 pontos fundamentais. [S. l.: s. n.] 1 vídeo (6 min 40 s). Disponível em: https://youtu.be/DcTqCVc4P-U. Acesso em: 29 jun. 2022.
LUCCHESE, G., Globalização e Regulação Sanitária - rumos da vigilância sanitária no Brasil. Tese de doutorado. Rio de Janeiro: ENSP/FIOCRUZ, 2001.
SCHRAIBER, L. B. et al. Planejamento, gestão e avaliação em saúde: identificando problemas. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.phppid=s1413-81231999000200002script=sci_arttext. Acesso em: 23 jun. 2013.
TEIXEIRA, F.C. et al. (org.). SUS, modelos assistenciais e vigilância da saúde. In: Fundamentos da vigilância sanitária. Rio de Janeiro: Fiocruz, 2000.