DEPARTAMENTO DE PÓS GRADUAÇÃO E PESQUISA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO PÚBLICA
A QUALIFICAÇÃO SOCIAL E O CONTROLE DAS RESISTÊNCIAS
EDER
IRAMS ANDRADE DOS SANTOS
SECRETARIA
DARWIN
Taguatinga
– Águas Claras/DF, 2013
EDER
IRAMS ANDRADE DOS SANTOS
A QUALIFICAÇÃO SOCIAL E O CONTROLE DAS RESISTÊNCIAS
Trabalho de Conclusão de Curso –Artigo – submetido à
avaliação da Coordenação do Curso de Pós-Graduação da Faculdade de Tecnologia
Equipe Darwin, como quesito parcial para a obtenção do título de especialista
em Gestão Pública, sob a orientação do Professor Joenildo Fonseca Leite.
SECRETARIA
DARWIN
Taguatinga
– Águas Claras/DF, 2013
FACULDADE DE TECNOLOGIA EQUIPE DARWIN – FACTED
DEPARTAMENTO DE PÓS GRADUAÇÃO E PESQUISA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO PÚBLICA
EDER
IRAMS ANDRADE DOS SANTOS
A QUALIFICAÇÃO SOCIAL E O CONTROLE DAS RESISTÊNCIAS
Monografia apresentado à Banca Examinadora e aprovada em ____/_____/_____.
Prof. Orientador Joenildo Fonseca Leite
1° Avaliador
2° Avaliador
A QUALIFICAÇÃO SOCIAL E O CONTROLE DAS RESISTÊNCIAS
Eder Irams Andrade dos Santos[1]
Joenildo Fonseca Leite[2]
Apresentação
O presente artigo
propõe apresentar a discussão sobre as resistências no âmbito do trabalho da
gestão pública, face a necessidade dos processos de mudanças.
Os processos de
mudança, embora essenciais para a sobrevivência das organizações
contemporâneas, provocam nos indivíduos as mais variadas reações.
Entre elas, destaca-se
a resistência humana, capaz de influenciar decisivamente os rumos da mudança.
Assim, considerando a
relevância do tema, procura-se, através deste artigo, identificar e analisar as
principais causas de resistência à mudança e os diferentes métodos utilizados
para lidar coma mesma.
Falar no mérito dos
processos de mudança para as organizações contemporâneas é, antes de tudo,
estender-se na retórica.
De outro modo, há que
se considerar que "não existe nada mais difícil de se realizar, de sucesso
mais duvidoso e mais perigoso de se lidar do que iniciar uma nova ordem para as
coisas". (KOTTER; SCHLESINGER, 1994, p.68).
Em especial porque o
tema mudança organizacional está intrinsecamente ligado à questão da
resistência, visto que representa, em grande parte dos casos, alterações no status quo. Assim, esforços para
mudança organizacional frequentemente se deparam com alguma forma de
resistência humana.
Diante deste contexto,
tem-se como principais problemas na implementação de mudanças: subversão para
minar os esforços dos agentes de mudança; perda de direcionamento por parte dos
iniciadores, que acabam abandonando seu papel no projeto, passam a frente suas responsabilidades
e deixam o processo à deriva; falta de comprometimento e de engajamento por
parte dos membros da organização, além de significar custos altos.
Neste sentido, se a questão
da resistência à mudança encontra-se relacionada a tais itens, torna-se
evidente que os interessados nos benefícios do referido processo aprofundam-se
no tema, buscando poupar a si mesmos e a organização das consequências de
eventuais erros ligados à falta de conhecimento suficiente acerca do mesmo.
Lidar com a
resistência à mudança implica identificar e adotar posturas, procedimentos e
medidas capazes de prevenir, atenuar, contornar, vencer ou até mesmo usá-la de
forma construtiva. Ainda, é preciso saber que não existe apenas uma única
abordagem relativa à gestão desse tipo de problema.
As várias fontes de
resistência, bem como algumas variáveis situacionais, são responsáveis, em
verdade, por diversos tipos de reações advindas daqueles que vivem e
experimentam a mudança.
Daí porque a
identificação das causas da resistência passa a ser essencial para a seleção da
maneira mais apropriada de gerenciá-la e de fundamental relevância na escolha e
confecção de uma estratégia de mudança bem sucedida.
Por fim, tendo como
base as considerações anteriores e estudos de especialistas em resistência à
mudança, desenvolvem-se, basicamente, neste artigo, a verificação e a análise
das principais causas de resistência e dos diferentes métodos utilizados para
lidar com a mesma, trazendo-se algumas contribuições sobre o assunto.
A reflexão sobre a
questão da resistência deve iniciar, sem dúvida, pelo entendimento do seu
significado.
Quanto ao assunto,
Zaltman e Ducan (1977) afirmam trata-se de qualquer conduta que serve para
manter o ‘status quo’ face a uma
pressão exercida para alterá-lo.
Por outro lado,
deve-se compreender que a resistência à mudança é um fenômeno natural que
precisa ser entendido e investigado dentro da organização, pois através dele
são obtidas importantes informações, como por exemplo: seus maiores recursos e
limitações, sua atitude com respeito a estranhos e suas normas e valores
internos.
Neste contexto, a
identificação das possíveis fontes de resistência é fundamental para que se
possa dar início a qualquer esforço de mudança.
É apropriado, também,
salientar o papel dos próprios agentes de mudança na geração da resistência.
Zaltman e Ducan (1977) explicam como isso ocorre argumentando que, às vezes,
tais profissionais não estabelecem, com competência, a credibilidade necessária
em torno do processo, podendo ser desdenhosos com relação ao ambiente social da
organização, esquecendo-se de detalhes como normas, valores e moral vigentes e,
ainda, desconsiderando as necessidades e habilidades dos membros envolvidos ao
adotar e implementar uma mudança.
Outro erro muito comum cometido por administradores
é usar, em demasia, suas experiências passadas e fazer suposições, ao invés de
conduzir uma análise sistemática na antecipação das reações das pessoas diante
da mudança, da maneira como a resistência manifesta-se, de quem vai resistir e
por quais razões o fará (KOTTER e SCHLESINGER, 1994, p.68).
Ainda, segundo Kotter
e Schlesinger (1994),e também Judson (1980), a reação à mudança pode vir de
diversas formas, variando entre resistência passiva, tentativa agressiva de minar
os esforços ou sincero comprometimento com a causa.
Por tudo isso, é
preciso que se saiba, com antecedência, como a mudança afetará as pessoas dentro
da organização para poder prever, na medida do possível, sob qual forma esse
sentimento de oposição virá.
Neste âmbito, os
referidos autores (KOTTER e SCHLESINGER, 1994) identificam as causas mais comuns
de resistência como sendo:
Possibilidade de perder
algo de valor. Neste caso as pessoas creem que sairão perdendo com a realização
do projeto. Devido à concentração de esforços para proteger interesses
individuais ou de um determinado grupo, ocorre o aparecimento de comportamento
político, o que pode se dar na forma de grupos lutando publicamente ou de modo
encoberto e disfarçado.
Para muitos
indivíduos, essa perda em potencial significa uma violação injusta de seu
contrato implícito ou psicológico com a empresa;
Falta de confiança e falta de entendimento da
mudança e suas implicações. Como consequência da falta de confiança entre empregados
e iniciadores da mudança, além de mal entendidos, os envolvidos acreditam ter
mais a perder do que a ganhar.
Crença de que a
mudança não faz sentido para a organização. Ocorre quando a organização sofre
distintas avaliações por parte dos administradores ou iniciadores da mudança e
dos demais envolvidos, resultando em diferentes conclusões sobre o seu estado.
Baixa tolerância para
a mudança (dificuldades de ajuste a novos cenários): Outra razão de resistência
é o temor da falta de habilidade para desempenhar novas funções e apresentar
comportamentos distintos.
Cabe destacar que a maior
ou menor dificuldade em lidar com processos de mudança é uma característica individual,
variando, portanto, de pessoa para pessoa.
Adicionalmente, a
questão da resistência a mudança é explicada e analisada por Zaltmane Ducan
(1977) de forma mais minuciosa. Os autores discutem as diversas fontes de
resistência sob o enfoque das barreiras cultural, social, organizacional e
psicológica.
Assim, sob a
perspectiva cultural a resistência pode estar enraizada em ideologias, valores
e convicções culturais, relacionamentos sociais, bem estar econômico e
necessidades pessoais.
Neste contexto, uma
importante barreira é o etnocentrismo cultural que pode acontecer quando o
agente de mudança considera-se culturalmente superior, deixando transparecer
esse sentimento.
Surgem, também,
reações de resistência quando aqueles que serão afetados no processo sentem-se,
igualmente, superiores. Um erro muito comum, nestes casos, é não considerar o sistema
ao qual pertencem as pessoas que têm que aderir à mudança em seu processo de desenvolvimento.
Em função da diferença
entre as perspectivas culturais dos agentes de mudança e dos demais afetados,
podem surgir percepções distintas sobre o problema e, desse modo, provocar
desacordos acerca dos resultados esperados coma mudança.
Como exemplo desse
tipo de problema, têm-se os casos de transferência de tecnologia em
organizações formais onde se observa a síndrome do não inventado aqui.
Outras importantes
fontes de resistência que devem ser citadas estão relacionadas a aspectos
sociais, tais como solidariedade de grupo, rejeição a pessoas vindas de fora e conformidade
às normas existentes.
Já, no âmbito
organizacional, detectam-se resistências provenientes de:
Ameaça ao poder; Estrutura da organização.
É importante que a
estrutura da organização, em termos de padrões de autoridade, canais de comunicação,
divisão de trabalho, regras e procedimentos sejam compatíveis e deem apoio à
iniciativa de mudança;
Comportamento da alta
administração. Especialistas em mudança argumentam que a mesma deve ser
iniciada na alta administração, de modo que todos os membros da organização
saibam que há suporte e engajamento;
Clima favorável à
mudança. Para tanto, algumas questões devem ser analisadas, como por exemplo: O
que a mudança significa para os envolvidos? Quais são as atitudes diante da
mudança?
Aqui, as fontes de
resistência são: diferentes climas entre as unidades da organização, não
percepção da necessidade da mudança, ausência de análise da necessidade de
mudança por parte dos potenciais usuários ou mesmo de investigação sistemática
da possibilidade de se estabelecer um ambiente favorável à mudança a partir de
técnicas de comunicação e de demonstrações;
Barreiras
tecnológicas. Neste caso, o que ocorre é a ausência de habilidades técnicas para
implementar a mudança ou o não entendimento da tecnologia a ser empregada.
No que tange às
barreiras psicológicas, tem-se:
Percepção seletiva
impedindo a constatação de problemas e soluções;
Diferentes percepções
sobre a natureza do problema;
Homeostasis —
tendência natural de manter o atual estado, evitando desequilíbrios para não
sair de uma situação de conforto;
Conformidade com o status quo; e
Fatores relativos à
personalidade, tais como: alto dogmatismo, fatalismo, inabilidade para lidar
com abstrações ou motivação apenas para pequenas realizações.
Na tentativa de
entender um pouco mais sobre o assunto, vale, ainda, citar Miles e Snow(1978),
que apresentam um ciclo de adaptação para as organizações.
Tal ciclo representa no
processo de adaptação das organizações ao seu meio ambiente, em função dos
chamados problemas estratégico, administrativo e de engenharia.
O problema estratégico
envolve a escolha de um produto ou mercado; o problema de engenharia refere-se
à escolha de tecnologias para produção e distribuição; e o problema administrativo
é relativo à racionalização dos sistemas já desenvolvidos (redução da
incerteza) e formação e implementação de inovações.
Sendo assim, quando a
administração de uma empresa embarca em um processo de mudança sem considerar
que os problemas administrativo, estratégico e de engenharia estão
inter-relacionados em um processo de adaptação, os resultados são,
constantemente, indesejáveis (MILES e SNOW, 1978,p.23).
Com frequência, a
adaptação ocorre movendo-se, inicialmente, da fase estratégica para a de
engenharia e, finalmente, para a fase administrativa. Mas o ciclo pode ser
desencadeado em qualquer um dos problemas.
Verifica-se que esta
inter-relação entre os três problemas diz respeito à coerência mencionada por
Zaltman e Ducan (1977),quando tratam, por exemplo, da resistência gerada pelas
barreiras organizacionais referentes à estrutura.
O que se percebe, de
modo geral, é a existência de diversas fontes de resistência e, detectá-las
significa, sobretudo, prover-se decertas garantias quanto ao sucesso do
processo de mudança.
A partir daí, seguem
algumas iniciativas administrativas para lidar com reações de resistência,
consideradas tão necessárias quanto a própria mudança para o êxito
organizacional.
Neste contexto, há uma
forte tendência em enfatizar as pessoas como fator-chave do processo, concepção
essa que vêm desenhando novos rumos para a gestão da mudança.
No mundo
contemporâneo, é preciso ter consciência tanto quanto à necessidade de mudanças
contínuas na organização, diante das transformações e das novas tendências verificadas
no ambiente externo, como também em relação à urgência em se definir
estratégias que as propiciem.
Nesse sentido, o seu
adequado gerenciamento e a inibição de focos de resistência diante das
novidades advindas podem ser considerados como pré-requisitos básicos para a
sobrevivência e o sucesso organizacional.
Não se pode esquecer
que, apesar de essenciais, as mudanças exigem do administrador esforços extras,
na medida em que trazem consigo outras modificações dentro da organização.
Afinal, a mudança é
naturalmente um processo complexo uma vez que seu gerenciamento implica em
mudar os hábitos, os modelos de comportamento e também as atitudes das pessoas
no que tange à maneira de executar as suas funções (MONTANA &CHARNOV, 1998,
p. 307).
Igualmente, o
sentimento resultante pode ser o de que a posição e o poder dos envolvidos no
processo estão em perigo diante do novo. Destarte, representa um futuro de incertezas
que, naturalmente, fomenta reações de oposição.
O quadro exige, desse
modo, que as empresas projetem oportunidades reais para a implementação da
mudança, antecipando suas possíveis consequências e, assim, podem lidar, de
forma mais ágil, com as atitudes de resistência.
Apesar das possíveis
dificuldades, obviamente, há formas nas quais podem ocorrer mudanças mais tranquilas
e bem-sucedidas.
Trata-se, contudo, de
uma tarefa complexa, que envolve o estudo de diversos detalhes importantes,
especialmente no que diz respeito ao comportamento das pessoas envolvidas
dentro da organização.
Para se ter uma ideia
quanto à relevância do assunto, alguns estudiosos já vêm, há muito tempo,
demonstrando preocupações acerca do tema. O historiador Arnold Toynbee (apud TOMASKO, 1999), por exemplo,
emitiu o seguinte parecer em uma das suas obras:
À medida
que cresce e continua acrescer; uma civilização tem de contar cada vez menos
com os desafios impostos pelos adversários externos e as respostas exigentes e
um campo de batalha externo, e cada vez mais com os desafios que lhes são
apresentados por ela na arena interna. Em outras palavras, o critério para o
crescimento é o progresso em relação à autodeterminação (TOYNBEE apud TOMASKO,
1999, p.294).
Inicialmente, o que se
depreende é que as chances para uma mudança bem sucedida são muito maiores
quando as pessoas afetadas por ela realmente desejarem seu sucesso e cooperarem
para tanto.
Afinal, internamente,
a forçadas pessoas que integram a organização tem grande poder de pressão,
tanto a favor, como contra a mudança (MONTANA e CHARNOV, 1998).
No entanto, observa-se
que, de modo geral, tanto a motivação quanto a capacidade para lidar com novas
realidades varia muito de indivíduo para indivíduo. Como se sabe, indivíduos ou
grupos podem ter comportamentos distintos diante da mudança.
Para completar, Júnior
e Vivacqua (1996) comentam que o grau de resistência é menor quando a mudança
diz respeito ao modo de atingir os objetivos organizacionais, sendo maior quando
se trata dos próprios objetivos.
Tais constatações
levam a crer que os processos de mudança não surgem do nada, mas, basicamente,
da confluência de fatores psicológicos, sociológicos, tecnológicos e de medidas
administrativas e empreendedoras.
Trata-se de um
quebra-cabeças que precisa ser montado com muita habilidade e paciência pelo
gestor da organização.
Deve-se compreender,
entretanto, que a maioria dos processos de mudança diz respeito a uma intenção
real de se obter crescimento, o que exige, primordialmente, alterações por
parte das pessoas envolvidas.
Neste contexto,
Tomasko (1999, p.302) sugere que, na organização, "o crescimento não é
algo que possa ser atingido através de um mecanismo de piloto automático — só
ocorre quando vamos atrás dele". Segundo o autor, ao longo do processo, é provável
que surjam atitudes defensivas e o apego às esperanças de estabilidade (TOMASKO,
1999).
Boas intenções estão sempre
presentes na implementação de mudanças, mas nem sempre surgem como produto
natural, na forma de benefícios e resultados positivos à organização, já que
atitudes de resistências ocorrem com muito mais frequência do que se imagina,
constituindo-se em forte obstáculo para o almejado sucesso.
Concomitantemente a
esse quadro repleto de desafios, a ciência tem-se esforçado imensamente na
busca de conceitos, técnicas, métodos e modelos com capacidade crescente para
auxiliar os responsáveis na gestão deste tipo de problema, muitos vezes
imprevistos, que surgem na organização.
Assim, à luz da literatura,
identificam-se algumas iniciativas consideradas essenciais como ponto de
partida na tentativa de se antecipar, identificar e gerenciar reações de
resistência diante de processos de mudança na organização.
A priori, não se pode duvidar quanto à forte possibilidade de
haver reações de resistência. Afinal, a "resistência é uma parte natural
do processo de mudança; é a força oposta a qualquer troca significativa de status-quo" (CONNER, 1995,
p.107). Tornatzky e Fleischer (1990) também compartilham da mesma opinião.
Para eles, a mudança
constitui-se em um processo que, geralmente, provoca sentimentos de incerteza e
de dor (TORNATZKY e FLEISCHER,1990).
Neste contexto, o
entendimento é que "resistir à mudança pode ser tão prejudicial quanto
ignorá-la" (MCKENNA, 1999). Por isso, antes de mais nada, é preciso
reconhecer a possibilidade de ocorrência da resistência.
A partir daí, há que
se identificar as fontes da resistência, buscando reconhecer suas causas.
Adicionalmente, a
reunião de informações sobre as características dos indivíduos que são contra,
com as daqueles que são a favor da mudança, bem como quanto ao ambiente
institucional de modo geral, pode ser de extrema importância neste processo,
permitindo montar um valioso referencial acercado contexto afetado.
Certas características
de personalidade do grupo-alvo são particularmente relevantes na determinação
do nível de resistência diante da novidade, tais como dogmatismo, baixa
tolerância à ambiguidade, e pouca propensão para correr riscos.
Estas ações iniciais
permitem, com certeza, a escolha de procedimentos muito mais eficazes e confiáveis
no sentido de se antecipar e até abortar, com maior facilidade, as formas
possíveis de resistência e quem são as pessoas ou grupos que a oferecerão.
O desenvolvimento de
estudos referentes ao controle e gestão da resistência à mudança é diretamente
proporcional ao nível de complexidade imposto pelo mundo moderno.
Neste sentido,
considera-se extremamente relevante identificar, como auxílio da literatura,
métodos, técnicas e procedimentos administrativos disponíveis para lidar com
esse tipo de reação, tão frequente e tão temida, nas organizações
contemporâneas.
As sugestões de
especialistas da área devem, assim, ser analisadas para que se tenham condições
de fazer a escolha da alternativa mais adequada no momento preciso.
Sobre o assunto,
Zaltman e Ducan (1977), por exemplo, sugerem algumas ações a partir dos quatro
grupos de fontes de resistência: a) cultural; b) social; c) organizacional; e
d) psicológica. Quanto aos fatores culturais, basicamente, há que se preocupar
em fazer com que as alterações sejam compatíveis com os valores, ideologias e
características culturais dos envolvidos.
No nível social, é preciso cuidar para que a mudança não
provoque conflitos entre indivíduos e grupos e não afete a interdependência
entre eles. Ainda, quanto ao aspecto organizacional, indica-se que as inovações
sejam implementadas de tal forma que não pareçam ameaçadoras ao poder e
influência anteriormente detidos pelos grupos-alvo da mudança.
Os gestores da mudança
devem, ainda, estar cientes de que o conflito e a ambiguidade de papéis podem, também,
criar resistência, bem como o aumento de competição no sistema-alvo.
Assim, considera-se
que o apoio da alta gerência, a existência de um sistema de recompensa, um clima
apropriado para a mudança e esclarecimentos sobre a mesma são igualmente importantes
nesse processo.
Os membros das organizações
precisam sentir que é viável passar do bom para melhora, até mesmo, ótimo. De fato,
a abordagem adotada para diminuir resistências entre pessoas deve considerar a
relevância de se implementar processos eficazes de conscientização e
esclarecimento acerca da novidade.
O principal objetivo é mudar pontos de vista pré-concebidos
sobre as mudanças. Neste sentido, medo, risco e ameaça deveriam ser palavras
banidas do vocabulário os envolvidos.
Outra atitude eficaz é
fazer com que as pessoas compreendam a necessidade da mudança, podendo
ocasionar comportamentos de cooperação e aceitação.
Laudon e Laudon (1996)
abordam o problema de resistência à mudança, baseando-se em teorias
comportamentais.
Os autores apresentam o
modelo de Leavitt (apud LAUDON e
LAUDON, 1996) para mostrar que uma mudança só será efetivada se ocorrerem,
simultaneamente, alterações e ajustes nos 4 (quatro) componentes que formam uma
organização, quais sejam: tarefas, pessoas, tecnologias e estrutura.
Um modelo similar a
esse, de ajuste mútuo, também é apontado por Miles e Snow(1978) como
alternativa adequada para se implementar mudanças com sucesso no contexto
organizacional.
Porém, de acordo com
tal modelo (de Ciclo Adaptativo), as escolhas estratégicas deverão considerar
variáveis referentes aos problemas de engenharia, administrativo e estratégico,
além do inter-relacionamento entre eles.
Paralelamente,
aponta-se outra alternativa: descongelar
a organização antes de introduzir uma inovação, rapidamente
implementá-la e, então, recongelá-la, institucionalizando
a mudança (KOLB e FROHMAN e ALTER & GINZBERG apud LAUDON e LAUDON, 1996).
Ainda, partindo da
compreensão sobreas causas da resistência e, considerando o enfoque
comportamental, Kotter e Schlesinger(1994) recomendam as seguintes ações sobre os
envolvidos, buscando atenuá-la e, até mesmo, vencê-la: a) Educação e
comunicação; b)Participação e envolvimento; c) Facilidade de apoio financeiro,
psicológico, de treinamento e de tempo; d) Negociação e acordos através de
incentivos; e) Manipulação e Co-optação; e f) Coerção explícita e implícita.
Seguindo os princípios
das teorias comportamentais, Conner (1995) desenvolve sua análise sobre o
assunto, a partir do conceito de resiliência, isto é, da capacidade que cada indivíduo
tem de absorver mudanças.
Assim, de acordo com o
autor, o segredo é aumentar a resiliência dos indivíduos que reagem de maneira
contrária às mudanças.
Para tanto, sugere cinco
princípios-chave da resistência à mudança que podem aumentar a resiliência,
quais sejam: a) entender a mecânica básica da resistência humana; b) enxergar a
resistência como uma reação natural e inevitável à quebra de expectativas; c)
interpretar a resistência como uma deficiência de habilidade para mudar ou
disposição para aceitar novidades; d) encorajar e participar de expressões
abertas de resistência; e e) entender que a resistência positiva é tão comum
quanto àquelas percebidas como negativas, e que ambas seguem suas respectivas
sequências de eventos que podem ser antecipadamente gerenciadas (CONNER, 1995).
De modo geral,
observa-se que os princípios de Conner (1995) para elevar o grau de resiliência
dos indivíduos seguem, basicamente, as linhas de atuação dos demais autores
analisados.
A grande diferença,
entretanto, reside no fato deque, para Conner (1995), o comprometimento em torno
do sucesso da mudança é essencial para reduzir as manifestações de resistência.
Neste contexto, Gillet
(1999) argumenta que as mudanças conseguidas através de comprometimento com envolvimento
são duráveis, assegurando real desenvolvimento e aprendizagem da organização, enquanto
que as mudanças trazidas através da aceitação em função da necessidade de
sobrevivência são frágeis, estéreis e causam ressentimento.
Com isso, elenca
algumas formas—muito similares àquelas sugeridas por outros autores – de atenuar
a resistência em processos de mudança, tanto participativos como diretos.
Em processos participativos,
comenta o autor (GILLET, 1999), deve-se buscar opiniões, envolver os stakeholders, chegar a um consenso e
buscar o entendimento. Já em métodos diretos, é necessário explicar, comunicar
claramente os objetivos, indicar uma direção, dar exemplos da nova maneira de
fazer as coisas, apoiar principalmente os que têm a perder e usar recompensas e
sanções.
O fato é que, seja
qual for a alternativa de ação ou modelo escolhido para lidar comas
resistências no mundo contemporâneo, verifica-se que as empresas só conseguem
mudar para melhor quando as pessoas que nela trabalham conseguem fazê-lo.
Em verdade, o crescimento
da organização acontece quando se integra o que esta é, o que quer ser e quais são as realidades ao seu redor— "é um processo que
começa com introspecção e depois exige coleta de informações e planejamento árduo"
(TOMASKO, 1999, p.302).
A necessidade de obter
planos mais claramente definidos também tem chamado atenção de alguns
especialistas da área.
Ao comentar sobre seu
projeto de redesenho do processo de negócios, por exemplo, um alto executivo do
setor de energia faz o seguinte comentário:
Se tivesse de fazer tudo
de novo, dedicaria mais tempo ao planejamento do que fazer e como fazer. As
coisas andariam muito mais rápido. Dedicaria mais tempo à identificação dos
principais processos de trabalho antes da implementação. Aumentaria a
comunicação: isso ajuda a acalmar as pessoas (LITTLE
apud TOMASKO, 1999).
Como alternativa, por
conseguinte, admite-se o uso de uma abordagem baseada em mudanças sistemáticas,
denominada desenvolvimento
organizacional (DO) para gerenciar a resistência (entendida aqui como forma
de conflito entre elementos da organização - indivíduos e/ou grupos).
Já que a mudança
organizacional é caracteristicamente uma fonte de conflito interno, assinalado por
divergências quanto a novos cenários e o desejo de manter o status-quo, a literatura sugere a
adoção deste método ativo que "reúne os indivíduos e os grupos para formar
equipes e discutir as causas dos conflitos organizacionais" (MONTANA &
CHARNOV,1998).
Embora seja
considerado um processo emocionalmente doloroso, a referida técnica é bastante
favorável, pois pretende, a partir dos diálogos estabelecidos, atingir um consenso
em torno do problema identificado e das soluções viáveis.
Dessa maneira, há grandes
chances de diminuir as resistências provocadas. Adicionalmente, tal método(DO) utiliza-se intensamente de informações
a respeito do estado atual da organização e das atitudes dos funcionários, além
de procedimentos baseados tanto em estudos de casos sobre outras experiências
administrativas, como na psicologia organizacional e pessoal, para melhor
atingir seus objetivos.
Apesar das várias
opções até aqui analisadas, a extensão do assunto permite que especialistas
sustentem outras alternativas, menos comuns, para lidar com os impasses criados
pela mudança.
No caso, a crença de McCracker
(apud TOMASKO, 1999, p.283) é de
que um pouco de humor e de irreverência podem tornar a mudança menos
assustadora para as pessoas envolvidas.
Assim, falando sobre a
experiência de determinada empresa, Tomasko (1999) relata, em sua obra, que quando o crescimento e novas condições de
mercado exigiram o desmembramento das duas divisões da Silicon Graphics em
cinco, McCracken não elaborou apenas novos organogramas e títulos de cargos e
disse a todos que voltassem ao trabalho.
Ele contratou uma bandade Nova Orleans e estimulou os funcionários de
dois grupos a encenarem um enterro.
Eles o fizeram, enchendo dois caixões de papelão coma parafernália
representativa de cada unidade prestes a desaparecer. Os caixões foram
enterrados no campus da empresa Mountain View, Califórnia —pontos de referência
visíveis para os funcionários que pudessem sentir necessidade de chorar o velho
antes de se acostumarem ao novo. (TOMASKO, 1999, p.283)
Com certeza, estratégias
como a anteriormente citada não se caracterizam como solução única, nem mesmo suficiente,
para prevenir futuras reações à mudanças. Percebe-se que o executivo da Silicon Graphics pretendia, na verdade,
através das suas práticas gerencias quase bizarras, fazer com que seus
funcionários prestassem atenção na vida como ela é e no que pode ser, e não em
como as coisas costumavam ser.
De certa forma,
dedicar algum tempo para passar uma
borracha no passado, às vezes, representa uma estratégia saudável, quando
a cultura existente na organização é acentuadamente marcante e contrária a
novos cenários, especialmente se isso for feito com certa dose de humor e de
irreverência.
Por outro lado, apesar
da complexidade o quadro até aqui identificada, nota-se que a literatura
sustenta posicionamentos muito menos pessimistas em relação ao assunto.
Zaltmane Ducan (1977:
p.63), por exemplo, observam a resistência como uma força positiva, já que tem
o poder de pressionar agentes de mudança no sentido de serem mais cuidadosos no
seu desenvolvimento e implantação.
Desse modo, usados de
forma construtiva, os sinais de resistência significam uma oportunidade para
penetrar dentro das várias condições que deveriam ser consideradas na seleção e
configuração de estratégias de intervenção.
Percebe-se,
facilmente, que as promessas trazidas para o sucesso da implementação de mudanças
e do controle dos níveis de resistência exigem, no mínimo, a observância de
determinados fatores.
Além da necessidade de
se desenvolver determinadas habilidades administrativas por parte dos
responsáveis, é preciso, também, haver apoio da alta gerência e, ainda, o
esclarecimento e a preparação das pessoas envolvidas.
Adicionalmente,
algumas características do processo de mudança não podem ser esquecidas, tais
como: a) A resistência às mudanças é natural; b) Há a necessidade inexorável de
descongelar os padrões de comportamento atuais; e c)A tendência das pessoas é de continuar fazendo as coisas como
sempre.
Seja qual for a
solução adotada, invariavelmente, a organização terá que investir tempo e dinheiro
para agir de maneira correta, realizando o retreinamento, relocação e/ou
conscientização das pessoas afetadas quando, só então, poderá ter certa
garantia do almejado êxito.
Entretanto, geralmente
o maior problema é que a maioria das organizações não foi projetada para mudar
e, mesmo assim, vive a urgência das soluções e dos resultados.
A tensão do ambiente
em que as empresas estão inseridas fazem com que as mesmas não disponham de
tempo nem calma para traçar estratégias adequadas diante de comportamentos não
desejados em relação ao processo de mudança pela qual passam, mesmo que isso
seja compreendido como uma das premissas básicas para seu sucesso.
Para Hammer (1997), o
segredo é não prever o futuro, e sim criar uma organização que tenha condições
de prosperar em um futuro que não pode ser previsto, criando e
institucionalizando a capacidade demudar quando for preciso.
Pessoas com
habilidades de mudança são, igualmente, essenciais neste contexto, já que,
tradicionalmente, são "eficazes em influenciar opiniões e atitudes e
persuadir os outros funcionários a se livrarem do familiar e abraçarem o
incerto".
E, novamente, na luta contra
o tempo é preciso que as empresas passem a recrutar, especificamente, tais
agentes de mudança, "buscando pessoas com talentos e características que
as destaquem como reengenheiros potenciais", isto é, que não apreciem a
rotina e que tenham criatividade, ambição, energia e animação suficientes para
enfrentar novos desafios(HAMMER, 1997, p.196).
Tendo-se, assim, uma
empresa orientada para a mudança, é provável que atitudes de oposição sejam bem
menos frequentes e, concomitantemente, seja possível observar um ritmo muito
mais acelerado das transformações desejadas.
Considerações finais
O novo sempre permeou
a vida das organizações. Agora, trata-se de um ingrediente cada vez mais
presente. Significa, no entanto, mudanças igualmente constantes e
representativas e, consequentemente, conflitos internos e reações de oposição
que precisam, no mínimo, ser controlados.
Nesse contexto,
garantias e segurança também têm significado novo e cada vez maior, e devem
estar implícitas em qualquer processo de mudança.
Certamente, é muito
mais difícil rejeitar, e proporcionalmente menos fácil aceitar, uma mudança
quando há confiança a respeito das suas implicações e se tem garanti-as de que
não se está perdendo algo importante na empresa como resultado dela.
Para contornar
imprevistos e evitar resistências, podem-se utilizar estratégias tais como
realizar uma efetiva comunicação e esclarecimento acerca da nova situação e
suas possíveis consequências, além de promover o envolvimento dos
participantes.
Inclusive, as
políticas da organização devem instituir um cenário de flexibilidade e
criatividade que capacitem seus membros a reagirem positivamente em relação a
novas situações no seu ambiente de trabalho, tendo condições de encontrar
formas melhores e inovadores de realizar suas tarefas.
Vale lembrar, ainda,
que, além das técnicas disponíveis, as habilidades administrativas e o
comprometimento da organização com o processo de gerenciamento da mudança são essenciais
para a determinação dos níveis de resistência presentes e da influência que a
mesma tem sobre o desempenho organizacional.
Há que se investir,
cada vez mais, no desenvolvimento da capacidade gerencial para administrar e
diminuir as reações desfavoráveis às mudanças organizacionais que serão implementadas,
sempre considerando que o ser humano é peça-chave do processo e que, portanto,
deve ser tratado como tal.
O que se depreende,
por fim, é que não há perdão para as organizações que não se preparam para o
processo de mudança.
Não há muitas chances,
em termos de competitividade e sucesso, para aquelas que não têm condições de
absorver as inovações e alterações implantadas e de lidar com as resistências advindas.
É preciso buscar constantemente
o desenvolvimento da organização, lembrando-se que a única saída é per-seguir o
seu crescimento, para não morrer nesse mundo tão complexo, repleto de pequenas
e grandes transformações.
Referências
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York: Willey, 1977.
[1] Aluno do Curso Lato Sensu em Gestão Pública, da Faculdade
de Tecnologia Equipe Darwin/Brasília-DF. Graduado em Tecnologia em Logística/
Universidade Anhanguera – UNIDERP. Funcionário público/Agente de trânsito.
Secretaria de Trânsito e Transporte do município de Uberlândia-MG.
[2] Professor Orientador da Faculdade de Tecnologia Equipe
Darwin/Brasília-DF. Especialista em Educação. Psicólogo Clínico. Doutor em
Teologia. Diretor da Consultoria SELF.
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