DEPARTAMENTO DE PÓS GRADUAÇÃO E PESQUISA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO PÚBLICA
A GESTÃO PÚBLICA E OS IMPACTOS DA TECNOLOGIA
CREONICE
NUNES DE OLIVEIRA
SECRETARIA
DARWIN
Taguatinga
– Águas Claras/DF, 2013
CREONICE
NUNES DE OLIVEIRA
A GESTÃO PÚBLICA E OS IMPACTOS DA TECNOLOGIA
Trabalho de Conclusão de Curso –Artigo – submetido à
avaliação da Coordenação do Curso de Pós-Graduação da Faculdade de Tecnologia
Equipe Darwin, como quesito parcial para a obtenção do título de especialista
em Gestão Pública, sob a orientação do Professor Joenildo Fonseca Leite.
SECRETARIA
DARWIN
Taguatinga
– Águas Claras/DF, 2013
FACULDADE DE TECNOLOGIA EQUIPE DARWIN – FACTED
DEPARTAMENTO DE PÓS GRADUAÇÃO E PESQUISA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO PÚBLICA
CREONICE
NUNES DE OLIVEIRA
A GESTÃO PÚBLICA E OS IMPACTOS DA TECNOLOGIA
Monografia apresentado à Banca Examinadora e aprovada em ____/_____/_____.
Prof. Orientador Joenildo Fonseca Leite
1° Avaliador
2° Avaliador
A
GESTÃO PÚBLICA E OS IMPACTOS DA TECNOLOGIA
Creonice Nunes de Oliveira[1]
Joenildo Fonseca Leite[2]
Apresentação
Neste presente artigo procuraremos
refletir sobre os impactos da gestão tecnológica dentro do sistema público
governamental, bem como as reações estruturações como consequência destas ações
na força de trabalho de cada setor.
Tenho certeza que não
é novidade para ninguém o fato de vivermos em um período de rápidas mudanças,
em que transitamos de uma sociedade salarial (Castells) para uma sociedade
pós-industrial (Bell), onde as reestruturações tecnológicas e produtivas dão
indicativos tanto da expansão do tempo livre (De Masi), do fim do trabalho como
aspecto central das relações de produção (Offe), como de gerador de altas taxas
de desemprego (Rifkin).
No âmbito
governamental, verificamos que os processos de reforma e modernização da gestão
pública estão enfrentando um novo desafio, qual seja, o de adaptarem-se à
crescente difusão das inovações tecnológicas e à expansão de um novo paradigma produtivo
associado ao estabelecimento da chamada “sociedade do conhecimento”.
Na atual terceira
revolução industrial, temos a biotecnologia, os novos materiais e as
Tecnologias da Informação e de Comunicação (TIC) — principalmente as baseadas
na microeletrônica, nas telecomunicações e no processamento de dados no
ambiente Internet — como as responsáveis pelo surgimento de novos
métodos de produção, novas formas de organização, novos produtos e novos
mercados.
Neste sentido, com o intuito de
promover uma maior utilização das TIC, por parte das administrações públicas,
diversos governos criaram programas para a implantação da Sociedade da
Informação, onde por meio de um documento chamado Livro Verde, propõem
diretrizes para a estruturação de infraestruturas de comunicação, regulação,
educação e universalização de acesso ao ambiente digital, bem como para o
desenvolvimento de ações governamentais que também promovam o incremento da sua
eficiência e da sua transparência, por meio do uso intensivo destas tecnologias.
Depois que estas propostas são
colocadas à disposição de outras áreas do governo, da iniciativa privada, da
comunidade científica e da sociedade civil e têm validados os seus conteúdos, o
plano resultante é consolidado no que se costuma denominar de Livro Branco.
Nos processos de promoção de uma
Sociedade da Informação, há um reconhecimento generalizado de que uma das
estratégias mais importantes a ser adotada é a do desenvolvimento de ações
voltadas ao estabelecimento de um governo adaptado às características e às
necessidades de uma nova Era do Conhecimento, em que a adoção destas novas TIC
venha a proporcionar melhorias nos processos de gestão interna e de prestação
de serviços à sociedade.
Assim, temos que, sempre que as
transações realizadas por governos, empresas ou indivíduos estão baseadas na
plataforma Internet, estas são rotuladas como e-business ou
“negócios eletrônicos”.
Sendo que para o âmbito das
administrações públicas, foram cunhadas as expressões “governo eletrônico” ou,
mais recentemente, “governo digital” ou “governo virtual” para designar “toda a
prestação de serviços e informações, de forma eletrônica, para outros níveis de
governo, para empresas e para os cidadãos, 24 horas por dia, sete dias por
semana”.
A partir destes pressupostos, é natural
que se formule um amplo questionamento sobre como a adoção das TIC influencia a
estrutura, a forma de gestão, o capital humano e o desempenho das organizações
públicas.
Desta maneira, este trabalho propõe-se
a promover o debate e a fomentar a inserção destas questões nas pautas de
discussão das administrações públicas, inicialmente, por meio de uma revisão
das visões (Livros Verdes), dos programas (Livros Brancos) e das ações
empreendidas para o estabelecimento de um governo eletrônico no Brasil, no
Canadá, em Cingapura e no Reino Unido, ao mesmo tempo em que busca identificar aqueles
aspectos relacionados às novas formas de gestão, de reestruturação do trabalho
e à aquisição contínua de novos conhecimentos por parte das organizações e de
seus recursos humanos.
Adicionalmente, como forma de ilustrar
as vicissitudes enfrentadas em áreas de atuação e de conhecimento tão
inovadoras quanto complexas, é apresentado um estudo de caso, em que são
examinados os impactos sobre os processos organizacionais e sobre a força de
trabalho em duas organizações públicas brasileiras - a Secretaria da Receita
Federal (SRF) - que, atualmente, ocupam posição de destaque na utilização das
novas TIC.
As políticas e iniciativas do governo
brasileiro para a estruturação de um governo eletrônico estão descritas,
principalmente, em dois documentos: o Livro Verde, elaborado pelo Programa
Sociedade da Informação no Brasil e a Proposta de Política de Governo
Eletrônico para o Poder Público Federal, elaborado pelo Comitê Executivo do
Governo Eletrônico.
Além disso, o governo federal
desenvolveu um website ou endereço eletrônico exclusivo onde estão
disponíveis o histórico do comitê, a legislação pertinente, os documentos
gerados, as notícias e os eventos relacionados ao assunto.
Em setembro de 2000, o Programa
Sociedade da Informação no Brasil, subordinado ao Ministério da Ciência e
Tecnologia, publicou o Livro Verde para divulgação e debate das diretrizes e
das suas metas de implementação. Assim
como em outros países que buscam definir políticas e prioridades rumo à
Sociedade da Informação, o trabalho apresenta uma ampla descrição das
oportunidades e riscos a serem enfrentados e desenvolve sete grandes linhas de
ação, Brasil (2000):
a) mercado, trabalho e oportunidade;
b) universalização de serviços para a cidadania;
c) educação na sociedade da informação;
d) conteúdo e identidade cultural;
e) governo ao alcance de todos;
f) Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), tecnologias-chave e aplicações;
e
g) infraestrutura avançada e novos serviços.
Dentro da abrangência proposta por este
trabalho — a de analisar os impactos do governo eletrônico nas estruturas
organizacionais e na força de trabalho das administrações públicas,
identificamos dois itens de aderência ao tema, neste documento: o Capítulo 2,
relativo a mercado, trabalho e oportunidades e o Capítulo 6, que trata das
ações do governo eletrônico.
No Capítulo 2, reservado à promoção da
competitividade das empresas nacionais, ao apoio à implementação do comércio
eletrônico e à oferta de novas formas de trabalho, há destaque para as
propostas de uso da Internet (com assunção para o ambiente de governo
eletrônico), para o desenvolvimento de oportunidades de alfabetização digital,
de capacitação técnica e reciclagem profissional, além da promoção de soluções
de teletrabalho.
Apesar destas definições e diretrizes,
as organizações públicas brasileiras ainda não possuem uma estratégia integrada
e organizada de forma a preparar servidores e gerentes para a plena utilização
das ferramentas e para o aproveitamento das oportunidades oferecidas pelas
novas tecnologias, sendo, entretanto, prática consolidada a existência de programas
permanentes de treinamento em microinformática, voltados à capacitação em
aplicações de automação de escritório e de introdução ao ambiente Internet.
No Capítulo 6, dedicado à promoção da
informatização dos serviços públicos, há destaque às ações de capacitação em
gestão das TIC para os integrantes da administração pública.
Neste aspecto, cabe destacar a existência,
no âmbito do governo federal, de uma ação voltada à capacitação de servidores
públicos de alto nível, com a implantação de um curso de Especialização em
Tecnologias da Informação e Comunicação (com módulos gerenciais e técnicos),
elaborado pela Secretaria de Logística de Tecnologia da Informação e ministrado
pela ENAP Escola Nacional de Administração Pública, ambas subordinadas ao
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
Em relação ao documento elaborado pelo
Comitê Executivo do Governo Eletrônico e intitulado Proposta de Política de
Governo Eletrônico para o Poder Público Federal, (BRASIL, 2000) também de
setembro de 2000, há um detalhamento de metas e macroobjetivos prioritários.
Sob o objeto deste trabalho, merecem
destaque as ações que direcionam para a obtenção de novos insumos quanto:
a) à mensuração e controle dos serviços prestados, seja:
• pela realização de pesquisas de qualidade e de satisfação dos
usuários;
• pela medição do índice de atendimento às consultas e solicitações dos
visitantes;
• pelo acompanhamento da tramitação de processos pela Internet;
ou
• pela implantação de uma Ouvidoria, vinculada à Presidência da República;
e
b) a novas formas de atuação da administração pública, com ênfase na:
• disponibilização de todos os serviços prestados no ambiente Internet;
• implantação de solução de call centre governamental integrada;
• institucionalização da modalidade de pregão eletrônico para a realização
de compras governamentais;
• eliminação do uso do papel na documentação governamental; e
• integração dos sistemas de gestão administrativa. RSP
Todas estas ações já estão
implementadas ou encontram-se em avançado estado de andamento, mas os seus
impactos em relação a mudanças organizacionais ou sobre a força de trabalho,
como um todo, ainda estão para ser mensurados.
Em relação à implantação de um governo
eletrônico, também cabe ressaltar que o website oficial do governo
brasileiro possui informações institucionais sobre a estrutura e as ações de
governo e oferece links para a prestação eletrônica de 101 serviços de
utilidade pública, mas o seu principal objetivo é o de criar um canal de
comunicação com a sociedade por meio da facilidade do Fale Conosco, que é
administrado pela Secretaria de Comunicação de Governo da Presidência da
República.
Contudo, há um website,
conhecido como o portal de serviços da rede governo, mantido pela Secretaria de
Logística e Tecnologia da Informação, que também é dedicado à prestação de
serviços e à divulgação de informações públicas.
Este “portal é a entrada virtual para
todas as páginas oficiais brasileiras disponibilizadas na Internet por
meio de links diretos a mais de 700 páginas de serviços e 4.000 sites
com informações governamentais”.
Em 1996, o Ministério de Suprimento e
Serviços do Canadá publicou o documento intitulado Construindo a Sociedade da
Informação: Movendo o Canadá em Direção ao Século XXI, em que são apresentadas
as políticas e iniciativas a serem adotadas para facilitar a transição rumo a
uma sociedade da informação e a uma economia do conhecimento, (CANADA,1996).
Este documento não identifica
especificamente os impactos na estrutura organizacional e na força de trabalho
da administração pública, mas genericamente e também pelo fato de no Canadá
existir um Ministério do Desenvolvimento dos Recursos Humanos, existe o
compromisso de que um dos seus objetivos estratégicos é o da criação de
empregos em função da inovação e dos investimentos esperados.
Também, por ser país produtor de
conhecimento e, dentro da segunda linha de ação de produção de conteúdo — há
explicitação de estratégia de expansão de oportunidades e da criação de
empregos.
Em relação à terceira linha de ação (CANADA,1996),
relativa à aquisição de benefícios
advindos das novas configurações produtivas, há compromisso do governo em
identificar os impactos sobre o emprego e em assegurar que os padrões de
trabalho dos trabalhadores sejam protegidos, além do que são empreendidos
esforços do governo federal no sentido de promover a cooperação entre as
províncias, os territórios, os empregadores e outros interessados, no sentido
de adotar uma cultura de educação continuada, considerada como parte integrante
da evolução para uma Sociedade da Informação.
Neste documento não é dada tanta ênfase
à tecnologia em si, mas à análise das consequências das TIC sobre o trabalho,
particularmente sobre o emprego, sobre as novas formas de organização do
trabalho e sobre a necessidade de serem empreendidas ações no sentido de
“assegurar proteção ao trabalhador.”
A partir destas definições
estratégicas, (CANADA,2000), o governo canadense estabeleceu diversas parcerias
com a iniciativa privada e com organizações não-governamentais no sentido de
criar:
a) o CanWorkNet,11 um diretório nacional coordenado pelo
Ministério do Desenvolvimento dos Recursos Humanos que possui uma base de dados
com os endereços eletrônicos de documentos e organizações relacionadas aos
temas: emprego, desenvolvimento de
carreiras, mercado, local de trabalho etc.;
b) a SchoolNet, um projeto coordenado pelo Ministério da
Indústria que pretende interligar as 16.500 escolas canadenses, de forma a promover
o intercâmbio de experiências de aprendizagem;
c) o Office of Learning Technologies, subordinado ao Ministério do
Desenvolvimento dos Recursos Humanos, com o intuito de promover o efetivo uso
das tecnologias de aprendizagem e de expandir novas oportunidades de
aprendizado inovativas; e
d) o TeleLearning Network of Centres of Excellence, da
Universidade de Fraser, em que pesquisadores de padrão internacional buscam, de
forma colaborativa, desenvolver abordagens de ensino adequadas às novas tecnologias
e ao estabelecimento de uma sociedade do conhecimento.
Conforme relatório da consultoria Accenture (2001), intitulado
Liderança em Governo Eletrônico,14 entre 22 governos que buscam o
aperfeiçoamento das suas soluções de governo eletrônico, Cingapura ocupa o
segundo lugar (logo abaixo do Canadá) em uma categoria que é classificada como
“maturidade em e-gov” — um conceito que engloba definições como tipo, nível
e modo com que os serviços de divulgação de informações, de interação e de
transações eletrônicas são prestados por estes mesmos governos.
Cingapura, segundo Campillo (1998) apresenta-se
como uma liderança inovadora ao buscar transformar-se em uma “ilha inteligente”
e em referência internacional na construção de uma nova economia digital e na
prestação de serviços de governo eletrônico, sendo que para isso, implantou o
que é conhecido como Singapore One, uma rede de comunicações nacional
onde estão interligados todos os prédios do governo, as empresas, as escolas e
as residências.
Já em relação ao desenvolvimento do
capital humano, foi criado um grupo de desenvolvimento da força de trabalho (MDD),
também vinculado à IDA, cujo objetivo é o de promover a formação e o
emprego de recursos capacitados em TIC, de forma a assegurar que existam os
fundamentos necessários à atuação competitiva do país em âmbito internacional.
Para atingir estes objetivos, foram
priorizadas iniciativas em três áreas de atuação:
a) treinamento;
b) programas de certificação e de reconhecimento profissional; e
c) e-Learning.
Já o Livro Branco da Modernização do
Governo britânico que foi publicado em março de 1999 ressalta as
características de uma nova realidade em que o governo deve ser capaz de
adaptar-se continuamente a reestruturações sociais, políticas e econômicas, aos
impactos das TIC, a buscar novas formas de inter-relação com os cidadãos e com
o mercado e a promover a aprendizagem contínua de seus servidores.
Assim, este documento apresenta um
programa de mudanças em que a modernização do serviço público, orientada para o
atendimento ao cidadão e a resultados, é peça fundamental na melhoria na forma
como o governo:
a) elabora as suas políticas;
b) provê serviços de interesse da sociedade;
c) avalia a qualidade dos serviços prestados;
d) utiliza as novas tecnologias; e
e) valoriza o serviço público.
Destes cinco pressupostos surgiu a
recomendação de que fosse desenvolvida uma estratégia de utilização das TIC que
resultou em um documento intitulado “Governo Eletrônico — Uma estrutura
estratégica para os serviços públicos na era da informação”, publicado em abril
de 2000.
Neste documento não estão determinadas
soluções técnicas ou tecnológicas, mas é feito um direcionamento em que
espera-se que o serviço público deverá adotar novos modelos de gestão a partir
do desenvolvimento do potencial de mudança das novas tecnologias, basicamente
por meio de soluções de e-business, em que o governo poderá prestar
informações e serviços à sociedade (e-gov), bem como realizar aquisições
e estabelecer transações eletrônicas (e-procurement) de forma a melhor
atender as necessidades/demandas dos cidadãos e das empresas.
Dentre os benefícios destas orientações
são destacadas a redução de custos, a maior eficiência, o melhor
compartilhamento de informações e de bases de conhecimento, uma maior
integração de serviços e de experiências, a possibilidade de formas de trabalho
mais flexíveis e a oportunidade de desenvolvimento de habilidades e de capacitação
por parte dos servidores públicos.
Um dos desafios deste novo ambiente de
trabalho, no setor público, seria o de gerenciar o processo de redirecionamento
e de requalificação da mão-de-obra, a ser liberada das atividades meio para o
atendimento às atividades finalísticas das organizações públicas.
Umas das inovações, que transformaram o
Reino Unido em referência internacional na prestação de serviços de forma
eletrônica a seus cidadãos, é a de que no portal de serviços e de informações
do governo britânico26 há uma tela inicial que permite a escolha do país
(Inglaterra, Escócia, País de Gales e Irlanda do Norte) e do idioma (inglês ou
gaélico), com opção para a armazenagem destas configurações, de modo a poderem ser
restauradas em visitas posteriores a este website.
Além destas adequações ao perfil do
cidadão, este portal de serviços, assim como o portal do governo de Cingapura,
também está organizado por life episodes e não por estruturas
governamentais.
A Secretaria da Receita Federal (SRF),
vinculada ao Ministério da Fazenda, é a entidade responsável pela administração
dos tributos internos e aduaneiros no Brasil e exerce as atividades de
arrecadação, fiscalização, tributação e de apoio tecnológico, além da promoção
de atividades de integração com o contribuinte. Brasil (2000).
Desde 1995, vem adotando ações de
modernização e de melhoria da qualidade do atendimento ao contribuinte, tendo
como pressupostos básicos o estabelecimento de formas de atendimento
integradas, eficientes e conclusivas, organizadas em função das características
das atividades e com funcionamento em locais adequados e de fácil acesso.
Com a integração e a reestruturação das
diversas áreas técnicas foi montada uma estrutura de atendimento composta por
postos de informações, formas de atendimento expresso e personalizado, os
balcões de expedições, os plantões fiscais e o aperfeiçoamento dos atendimentos
telefônicos.
Também foram realizados treinamentos
voltados para a área comportamental, enfatizando o relacionamento interpessoal,
a integração e o fortalecimento das equipes.
Com a consequente valorização da
atividade de atendimento, observou-se uma maior satisfação dos próprios
atendentes, havendo incrementos nos níveis de produtividade e uma maior
satisfação do contribuinte em relação aos procedimentos técnicos da Receita
Federal.
Estas ações estavam associadas a um
concomitante processo de modernização tecnológica onde o ambiente Internet foi
o instrumento chave para que a SRF se transformasse em um referencial de
qualidade e eficiência na prestação de serviços públicos, Brasil (2000),.
As principais ações relacionadas ao
estabelecimento de uma e-Receita ou Receita Virtual foram:
a) a implantação do Centro de Atendimento ao Contribuinte (CAC);
b) o desenvolvimento do Projeto ReceitaNet,28 com:
• a divulgação de orientações para o preenchimento das declarações de
renda no website da SRF;
• o oferecimento de programas (download) gratuitos para o preenchimento
das declarações de renda via Internet;
• a entrega de declarações de renda e emissão do comprovante de entrega
pela Internet;
c) a substituição da sistemática de arquivamento e consulta a declarações
em papel por arquivamento em meio eletrônico;
d) o atendimento ao contribuinte por correio eletrônico (sendo que de
1996 a 1998 foram feitas 64.951 consultas via e-mail e o padrão de atendimento
é o de respostas enviadas em até sete dias úteis);
e) a emissão de certidão negativa de débitos de tributos e contribuições
federais, via Internet;
f) o oferecimento de programa (download) gratuito para a
realização de cálculos de acréscimos legais, com a geração automática do Documento
de Arrecadação Federal, via Internet — Sistema de Cálculos de Acréscimos
Legais (SICALC);
g) a consulta à situação cadastral e às restituições de tributos;
h) a utilização de ferramentas de trabalho informatizadas para a aperfeiçoar
os processos de comunicação (e-mail), discussão (e-groups e message
boards), trabalho cooperativo (workgroups) e homologação de sistemas
e serviços; e
i) a implantação de sistema eletrônico de coleta de dados e
gerenciamento de todas as etapas do atendimento realizado no Sistema Nacional de
Apoio ao Gerenciamento do Atendimento (SAGA).
Estes novos processos foram
reconhecidos, alguns internacionalmente — como é o caso do ReceitaNet —, como
inovações que resultaram em uma melhor organização do ambiente de trabalho, na
maior capacidade de planejamento gerencial, na redução no tempo de espera e de
atendimento ao contribuinte e em uma maior conclusividade dos atendimentos, além
de influenciar positivamente nos níveis de motivação e de produtividade dos
servidores envolvidos.
Deixando de lado, temporariamente, as
questões relativas a custos, infraestrutura, segurança, interligação de redes e
sistemas e certificação digital, quem não gostaria de acessar um escritório do
governo sem precisar perder tempo com deslocamentos ou enfrentando filas, servidores
desmotivados, ambientes insalubres ou correr o risco de metamorfosear-se em um
personagem kafkiano, sob a irracionalidade e o arbítrio da burocracia?
Também deixando de lado,
temporariamente, as questões relativas à alfabetização digital, treinamento e
requalificação profissional, opções tecnológicas, privacidade e exclusão
digital, quem não gostaria de ser informado ou ter um serviço público prestado,
em qualquer horário ou lugar do planeta, pela Laura Croft ou por qualquer outro
“avatar”, a ser previamente configurado, além de ser atendido pelo nome e ter a
liberdade de escolher o sotaque, a trilha sonora e outros skins?
Pois os administradores e os servidores
públicos que aceitaram o desafio de enfrentar as antigas estruturas
burocráticas, o departamentalismo e o corporativismo e buscam implantar
políticas e metodologias que viabilizem uma administração moderna voltada aos
interesses dos cidadãos encontraram uma oportunidade para reavivar as suas
convicções e reforçar as suas posições — a visão de uma Era da Informação, em
que todos anseiam pela “revolução” que pode advir com o uso intensivo das novas
TIC.
Este novo paradigma, em que os governos
funcionam 24 horas por dia, divulgando informações e prestando serviços de
maneira mais rápida, com menores custos e melhor qualidade, promovendo um
controle social mais eficiente, incrementando o compartilhamento de informações
e a integração de serviços e adotando o uso de transações eletrônicas de forma abrangente,
ainda está para ser construído e, como os sociólogos costumam ensinar,
atualmente trata-se de uma utopia ou um ideal a ser atingido.
Também acredita-se que as novas TIC
impulsionem a adoção de novos modelos de gestão e de negócio, que nas
organizações privadas já estão, de certa forma, consolidadas e vão, desde a
simples reengenharia digital de processos, passando pelo emprego de técnicas de
segmentação de mercado, pela criação de redes de valor e pelo gerenciamento do
relacionamento com clientes, até ao uso de ferramentas de e-Learning e
de sistemas de gestão do conhecimento que promovem a inovação, a melhoria de
processos e a criação de novos produtos.
Estes novos modelos de negócio, conforme
Brasil, (2000), para as organizações públicas, que buscam restringir as ações
de mera transformação da burocracia existente a uma burocracia digital (e-burocracia)
e que devem substituir os antiquados modelos de administração por estruturas de
gestão mais dinâmicas e flexíveis, estão baseados em dois grandes eixos:
a) o de integração horizontal, que possibilita economias de escala e uma
maior visão das necessidades dos cidadãos; e
b) o de integração vertical, que permite a criação de redes de valor
entre as áreas e entre as organizações envolvidas na prestação de serviços
públicos.
A partir destes pressupostos é que
devem ser pesquisados os impactos das TIC nas estruturas, nas formas de gestão,
no adequado perfil do capital humano e no desempenho das organizações públicas,
porém, a escassa literatura sobre o assunto apenas demonstra a existência de um
“paradoxo empírico” em relação às mudanças que podem ocorrer nas estruturas e
no desempenho das organizações públicas.
Desta forma, como demonstrado nos
estudos de caso, e possivelmente, de maneira distinta das organizações
privadas, não podemos imputar um determinismo tecnológico a tais processos de
mudança, pois as peculiaridades das estruturas organizacionais do serviço
público, as influências políticas-institucionais e os impactos do contexto
sócio-econômico também são fatores decisivos que devem ser considerados em uma
análise das transformações por que passam as estruturas das organizações
públicas.
Porém, dentro das possíveis formas de
planejamento, de coordenação e de intervenção dos agentes públicos, assim como
do grau de efetividade das políticas adotadas, há uma clara diferenciação entre
as estratégias empreendidas por cada um dos países analisados.
Nestes casos, é comum que sejam
propostas de reavaliação dos apoios políticos e da adequação das equipes e dos
recursos financeiros, além do que é decisivo o entendimento de que as
tecnologias devem ser vistas como simples ferramentas que não podem, e nem
devem, substituir a definição de políticas, das formas de intervenção ou das
“estratégias para a promoção da Sociedade da Informação”, assim como a
definição e elaboração das políticas de recrutamento, gestão, remuneração e capacitação
de recursos humanos.
Conclusões
As demandas das chamadas Eras da
Informação e do Conhecimento impuseram, e estão gestando, constantemente, novos
desafios à forma com que as organizações estruturam-se e gerenciam recursos, clientes,
fornecedores e tecnologias, chegando a ser considerado “comum”, hodiernamente,
o fato de governos, empresas e cidadãos transacionarem com/como as chamadas
organizações virtuais e ser taxado de “incomum” o fato de indivíduos ou
parcelas da população serem considerados analfabetos tecnológicos ou excluídos
digitais.
Estas novas tecnologias que tanto
permitem a criação de inusitadas e produtivas formas e ambientes de trabalho,
por outro lado, também fazem com que, de forma cada vez mais dinâmica, sejam
demandadas distintas habilidades e competências e imponham permanentes formas de
aprendizado.
As novas formas de organização do
trabalho, capazes de melhor atender às necessidades de realização de múltiplas
tarefas e de melhor adaptarem-se às mudanças socioeconômicas e organizacionais
podem ser identificadas em inúmeros “casos de sucesso” pelo mundo afora, mas ainda
são muito díspares para definirem um modelo ideal a ser seguido, não são
maioria e também não apresentam antídotos conclusivos frente às turbulências
dos ciclos econômicos ou às flutuações dos mercados internacionais.
Contudo, mesmo não existindo um modelo
único, mas diversos caminhos a serem criados, já podem ser identificadas
algumas tendências nas organizações que são consideradas paradigmas deste novo
modelo de organização do trabalho, Brasil (2000):
a) as estruturas são menos hierarquizadas, mais flexíveis e embasadas em
redes de relacionamento, de conhecimento e de valor;
b) os ambientes de trabalho são informatizados, interligados e baseados
no ambiente Internet, distribuídos geograficamente e estruturados de
forma a incentivar a educação e o aprendizado contínuo;
c) os horários de trabalho são mais flexíveis e há a utilização de teletrabalho
para determinadas tarefas, com consequentes inovações na forma de gerenciamento
de pessoal e de desempenho;
d) são implantadas sistemáticas de desk-share nas áreas voltadas para
o relacionamento com os clientes;
e) é incentivado o uso das novas tecnologias para a adoção de práticas
de gestão do conhecimento e de e-Learning;
f) os empregados devem ser mais generalistas e possuir elevados potenciais
de aprendizagem, características mais adequadas à realização de múltiplas
tarefas e às constantes mudanças organizacionais e do mercado;
g) há uma maior ênfase em novas formas de contratação e de recrutamento,
baseadas no potencial de aprendizado, na adaptabilidade e nas capacidades de
comunicação e relacionamento ao invés de privilegiar a formação e o currículo
profissional;
h) as organizações buscam ser mais “flexíveis”, promovendo contínuas
reestruturações organizacionais e o permanente aprendizado de seus
colaboradores;
i) há um direcionamento para a substituição da força de trabalho
permanente por temporária ou, mesmo, por uma força de “trabalho situacional”;
j) existe um incremento dos processos de requalificação, de melhoria da
empregabilidade e de recolocação profissional;
k) há um maior incentivo ao estabelecimento de parcerias voltadas ao
aperfeiçoamento do desempenho, do aprendizado e do compartilhamento de
recursos; e
l) os sistemas de remuneração buscam ser cada vez mais capazes de
incentivar e atender práticas de alto desempenho profissional.
Nas organizações públicas, (BRASIL, 2000),
em função de suas peculiaridades, também
são indicadas tendências no sentido de:
a) adotar legislações que permitam formas mais flexíveis e menos regulamentadas
de emprego público;
b) dar maior flexibilidade gerencial e promover uma maior descentralização
da gestão da força de trabalho (contratação, desligamentos e promoções);
c) promover um maior compromisso com o desempenho, com a obtenção de
resultados e com a transparência e a prestação de contas;
d) assegurar elevados padrões de conduta, de comportamento e de ética
profissional;
e) oportunizar melhores oportunidades a minorias a portadores de deficiências;
f) adotar formas de remuneração associadas ao desempenho; e
g) capacitar gerentes para motivar, dirigir e avaliar equipes, liderar em
ambientes de mudança e adotar postura ativa em relação a parcerias e novos
negócios.
Isto posto, entendo que estas
tendências devam ser utilizadas pelas administrações públicas como subsídios
para uma discussão que busque a construção de uma Sociedade da Informação, de
forma articulada com todos os parceiros sociais e que tenha como objetivo a
adoção de modernas formas de governança que contemplem novos formatos de
organização do trabalho que sejam produtivos, voltadas ao aprendizado e
participativos.
Mas, principalmente, que os policy
makers envolvidos estejam conscientes das condições sociais, culturais,
políticas e macroeconômicas de suas sociedades e, ao exercitarem suas funções
de elaboradores de políticas públicas e de legisladores, que avaliem o
potencial de suas ações e que possam estabelecer uma adequada relação entre os
níveis de emprego e da atividade econômica, entre o nível dos gastos públicos e
o seu efeito multiplicador, assim como vislumbrem um legítimo equilíbrio entre
os requisitos de segurança e de flexibilidade do trabalho.
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[1] Aluno do Curso Lato Sensu em Gestão Pública, da Faculdade
de Tecnologia Equipe Darwin/Brasília-DF. Graduado em Tecnologia em
Logística/Universidade Anhanguera - UNIDERP. Funcionária pública/Fiscal de
postura. Secretaria de Serviços Urbanos do município de Uberlândia-MG.
[2] Professor Orientador da Faculdade de Tecnologia Equipe
Darwin/Brasília-DF. Especialista de Educação. Psicólogo Clínico. Doutor em Toólogia.
Diretor da Consultoria SELF.
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